Адаптация людей в коллективе

- полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, так как. нормальные отношения со всеми сотрудниками.

Итак, в течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [10. Стр. 79]

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

- объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

- субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Примерный вопросник представлен в Приложении 3.

Таким образом, адаптация представляет собой технологию, то есть строгую последовательность определенных действий, направленных на достижение определенного результата.

Для того, чтобы понять, что собой представляет процесс адаптации в других странах, необходимо рассмотреть, проанализировать этот процесс на примере наиболее развитых стран мира, и сравнить их с российским опытом адаптации персонала. Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии существует Закон «О правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Для сравнения рассмотрим российской опыт адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании адаптации, ее формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15--20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению и адаптации персонала.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

И так, адаптация - необходимый этап в жизни человека, который составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. Поэтому организация рассматривается как группа людей с общими целями. Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации.

Быстрое приспособление к организации человек может достичь с помощью адаптации.

Задачи адаптации:

­ повышение эффективности организации и трудовой деятельности сотрудника;

­ снижение возможности увольнения сотрудника;

­ формирование у сотрудника лояльности к организации;

­ снижение тревожности у сотрудника;

­ формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

­ повышение прибыли.

Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию.

Методы адаптации: планирование; контроль; мотивация.

Для успеха адаптации человека необходимо точно диагностировать социально-психологический климат, подбирать персонал, который может успешно вписаться в данные условия.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления адаптацией, не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

3. МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ЧЕЛОВЕКА К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ОКРУЖЕНИЮ

3.1 Характеристика деятельности кафе «Пончо»

Кафе «Пончо» - предприятие общественного питания, предназначенное для производства и реализации блюд в ограниченном ассортименте, а также разнообразных холодных напитков, мучных и кондитерских изделий, сладких блюд

Цель деятельности кафе «Пончо» - оказание услуг и извлечение прибыли путем удовлетворения общественных потребностей.

Помимо основной деятельности кафе оказывает ряд дополнительных услуг - сопровождение клиента до машины, вызов такси, обслуживание по предварительным заказам, реализация сопутствующих товаров.

Кафе расположено по адресу: г. Ижевск, Октябрьский район, улица К.Маркса, д. 272 Б.

Основной зоной деятельности кафе является центр города, где проходят маршруты общественного транспорта (трамвай № 1,2,4,7; автобус № 14, троллейбус № 6 и 9).

Рядом с кафе расположен жилой микрорайон и здания административного значения. Отсюда можно сделать вывод, что существующий постоянный поток потенциальных посетителей позволяет существенно увеличить товарооборот.

При достаточно жесткой конкуренции кафе удерживает средние цены, что в свою очередь привлекает большее количество посетителей. Следовательно, торговая политика кафе направлена на завоевание рынка, прежде всего широтой ассортимента и удержанием средних цен на предлагаемую продукцию.

Кафе «Пончо» относится к первой категории. Его зал рассчитан на одновременное обслуживание 25 человек.

Часы работы кафе: ежедневно, с 10.00 до 23.00; без обеда.

Применяется обслуживание официантами.

Организационная структура управления

Управление предприятием - сложный процесс. Оно должно обеспечивать единство действий и целенаправленность работы коллективов всех подразделений предприятия, эффективное использование в процессе труда разнообразной техники, взаимоувязность и координированную деятельность работников. Следовательно, управление можно определить как процесс целенаправленного воздействия на производство для эффективного его осуществления.

Главная задача управления предприятием - обеспечение максимальной прибыли.

Организационная структура управления кафе «Пончо» представлена в Приложении 4.

Кафе имеет функциональную структуру управления. Эта структура обеспечивает единство распоряжения в системе управления.

Руководство текущей деятельностью кафе осуществляет исполнительный директор, который назначается и освобождается от должности Советом учредителей кафе «Пончо».

Директор кафе самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников. Формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, порядок предоставления выходных дней и отпусков работникам определяются директором в соответствии с его компетенцией.

Все вопросы разграничения функции, прав и обязанностей между работниками отражаются в должностных инструкциях работников.

Рассмотрим характеристику рабочих мест повара:

- рабочее место имеет полный комплект инвентаря, упаковочного материала, которые расположены в определенном месте;

- на рабочем месте обеспечен свободный доступ к каждому блюду;

- рабочее место оборудовано с учетом эргономических требований;

- освещение равномерное, достаточно интенсивное, но не ослепляющее.

Особенности организации рабочего места повара зависят от ассортимента реализуемых блюд, от характера выполняемых трудовых операций.

При организации рабочего места для поваров созданы максимальные удобства. Это способствует:

- рациональному использованию производственных площадей;

- эффективному использованию оборудования;

- обеспечению высокой культуры обслуживания.

По своему ассортименту, кафе можно отнести к кафе со средним ассортиментом. У него около 80 наименований блюд и напитков в дневное время и 60 наименований в ночное.

По ассортименту блюд можно сказать, что он достаточно широкий и включает в себя продукты питания от полуфабрикатов до готовой продукции.

Общая характеристика кафе представлена в Приложении 5.

Проанализировав общую характеристику кафе «Пончо» можно отметить, что организация отталкивается от желаний и нужд потребителей, как самого важного объекта в рыночной системе.

На сегодняшний день кафе «Пончо» - это стабильное, устойчивое, динамично развивающаяся организация.

Основной задачей кафе является обеспечение высокого качества приготовляемой пищи.

В соответствии с основной задачей на основе предпринимательской деятельности, кафе организует и осуществляет следующие услуги:

- услуги питания;

- услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

- услуги по организации потребления и обслуживания;

- услуги по реализации кулинарной продукции;

- услуги по организации досуга;

- прочие услуги.

Любое предприятие не может функционировать без персонала.

Структура численности кафе представлена в Приложении 6.

По структуре численности можно сказать следующее:

- основные работники (повара, пекари, обвальщики);

- вспомогательные работники (рубщики, фасовщики, наладчик холодильного оборудования, электрик, грузчик, прачка);

- специалисты - технолог, бухгалтер, бухгалтер-калькулятор;

- руководители - директор, завпроизводством,.

В целом, за два года численность персонала увеличилась на 3 человека. Увеличение численности персонала произошло практические по всем категориям, кроме руководства.

Специалисты работают по стандартному графику - 8 часов, в неделю с двумя выходными, основные работники и вспомогательный персонал работают по сменному графику, бригадами, через неделю по 11-12 часов в день. Предусмотрен перерыв на отдых в середине рабочего дня.

Результаты анализа производительности труда работников кафе представлены в Приложение 7.

Производительность труда работников кафе в 2006 г. выросла на 69% по сравнению с 2005 г., в т.ч. за счет роста общей численности персонала на 11% .

На изменение производительности труда работников предприятия оказали влияние внутренние факторы (полнота, определенность и объективность маркетинговых исследований, совершенствование организации торговли, улучшение технического оснащения труда работников, использование удобных для населения форм обслуживания и т.п.).

Повышению эффективности труда способствуют: строгий учет фактически отработанного времени и внедрение рациональных режимов труда и отдыха работников; обязательное наличие на каждом рабочем месте графиков выхода на работу и табеля учета фактически отработанного времени; своевременный пересмотр тарифных ставок, разрядов работников; наличие на предприятии утвержденных должностных обязанностей по категориям работников и пр.

На сегодняшний день эффективность действующей системы стимулирования является головной болью большинства российских предприятий. По мере быстрого развития предприятия, с ростом численности становится все труднее контролировать и заинтересовывать персонал в результатах труда. В этих условиях система стимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельный работник или подразделение объективно, через существующий на предприятии механизм оплаты, поощряются действовать в интересах компании в целом.

Организация стимулирования труда персонала кафе регулируется внутренними локальными актами - Приказами и Положениями.

Основным документом, регламентирующим оплату труда персонала, является «Положение об оплате труда работников кафе.

Все работники предприятия при поступлении на работу знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора.

Правила внутреннего трудового распорядка имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, повышению производительности труда и эффективности производства.

На каждого работника имеется должностная инструкция, в которых указаны обязанности, права и ответственность работника.

Основные обязанности работников:

- соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты, принятые в организации в установленном порядке;

- работать добросовестно, соблюдать дисциплину труда - основу порядка на производстве, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя, использовать все рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий, мешающих другим работникам выполнять свои трудовые обязанности;

-выполнять установленные нормы труда, повышать производительность труда, добиваясь перевыполнения этих норм;

- улучшать качество работы, не допускать упущений в работе;

- соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране, предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями, работать в выданной спецодежде, спецобуви, пользоваться необходимыми средствами индивидуальной защиты;

- принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или затрудняющих нормальное производство работы (простой, авария) и немедленно сообщить о случившемся работодателю;

- незамедлительно сообщать непосредственному руководителю или другим представителям работодателя о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Общества;

- содержать свое рабочее место, оборудование и приспособления и передавать сменяющему работнику в порядке, чистоте и исправном состоянии, соблюдать чистоту в цехе (отделе) и на территории Общества, а также соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов;

- обеспечивать сохранность вверенного имущества, эффективно использовать машины и другое оборудование, бережно относиться к инструментам, измерительным приборам, спецодежде и другим предметам, выдаваемым в пользование работникам, экономно и рационально расходовать сырье, материалы, энергию, топливо и другие материальные ресурсы;

- не разглашать сведения, составляющие коммерческую и служебную тайну и конфиденциальную информацию о деятельности кафе;

- вести себя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм делового общения, принятых в Обществе.

Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями.

Работники кафе несут ответственность за совершение дисциплинарных проступков, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей.

За совершение дисциплинарного проступка работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение по соответствующим основаниям.

Кафе «Пончо», как организационная структура, находится в стадии становления, постоянно расширяясь за счет расширения поставленных задач, в связи с чем, имеется ряд проблем, касающихся управления персоналом, в частности системы стимулирования труда.

Система стимулирования персонала, по своему составу и формам внешне достаточно убедительная, но по своему качеству она недостаточно эффективна. Это относится как к материальному, так и к нематериальному (моральному) стимулированию.

Основу материального стимулирования составляет заработная плата

Структура заработной платы работников кафе «Пончо» состоит из следующих частей:

- основной заработной платы по окладам и тарифным ставкам;

- премирование;

- материальная помощь.

Персональные надбавки и доплаты не применяются. Разовое премирование применяется в индивидуальных случаях.

Темп прироста зарплаты одного работника за 2005-2006 гг. составил 21%. [Приложение 7]

Нематериальное стимулирование - отсутствует, что касается заработной платы, то в настоящее время она регулируется основным внутренним документом - «Положение об оплате труда и премировании работников кафе «Пончо», которое распространяется на основную часть персонала организации.

Методы управления персоналом используемые администрацией кафе:

1) административные методы;

2) экономические методы;

3) социально-психологические методы.

Организационно-административные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций; использование властных механизмов управления (издание приказов, распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью организации.

Контроль над их исполнением приказов возложен на администратора зала.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

Одна из проблем приготовления блюд высокого качества заключается в невозможности осуществления контроля за деятельностью каждого работника. Работник может отлично приготовить одно блюдо, а второе неудовлетворительно. Выход из этой проблемы заключается в том, чтобы работник был внутренне мотивирован на качественное приготовление блюд.

Основные правила оплаты труда закреплены в Положении об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.

Основой системы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные. Базовой заработной платой является месячный оклад.

С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда. Решение о выплате премии принимает руководитель. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - получение предприятием прибыли.

В Положении о премировании говорится о персональных надбавках и доплатах, но руководство предприятия их почему-то не использует.

Каждый работник занимает в трудовом процессе известное место, которое предусматривает общение с определенными членами коллектива. Отношения между работниками с одинаковым служебным положением (работник -- работник) называются горизонтальными, или неофициальными; между работниками с разным служебным положением (начальник -- подчиненный) -- вертикальными, или официальными.

В каждом коллективе есть маленькие группы с определенной направленностью, между которыми идет борьба при формировании общественного мнения. При этом важно, какое место они занимают в организации труда. Микроклимат формируется в результате совместного влияния производственных и личных факторов, даже и в неслужебных вопросах часто решающим оказывается голос работника, занимающего руководящий пост.

В результате опроса 10 работников кафе выяснилось, что треть опрошенных считают свой коллектив единодушным [Приложение 11].

Человек считает атмосферу благоприятной, когда чувствует заботу и уважение со стороны коллектива, удовлетворен его возрастным и национальным составом, уверен в помощи коллег и администрации в трудных ситуациях.

Насколько, по мнению работников, царящая в коллективе атмосфера способствует выполнению работ, мы узнаем из Приложения 12.

Большая часть работников кафе отмечает атмосферу, в которой они трудятся, благоприятной. Работники чувствуют помощь и поддержку коллектива, как он заботится об их нуждах и интересах. Из данных представленных в Приложении 13, мы узнаем, что начальник в трудную минуту всегда готовь помочь каждому.

С помощью факторного анализа определим главные факторы благоприятного микроклимата.

Фактор чувства «мы» -- включает в себя влияние атмосферы коллектива на работу; уважение и заботу, помощь и поддержку коллектива, атмосферу доверия в нем. Он влияет на формирование микроклимата сильнее других, но проявляется только в условиях взаимного доверия, единого понимания, честности. Недоверие и подозрение противоречат ему.

Фактор административной власти раскрывается через грубость начальства в общении с подчиненными, помощь руководства и коллектива в трудных ситуациях. Необходимо отметить, что, если сотрудник впал в немилость начальства, ему, как правило, меньше помогают не только сверху, но и его коллеги.

В третий фактор входят приход на работу в плохом настроении и половой состав коллектива. Поскольку тон задает первый признак, его можно назвать фактором плохого настроения. Причины его возникновения кроются в нетрудовой сфере. Значимость данного фактора выявляет существенную зависимость микроклимата от настроения каждого работника, причем признаки плохого настроения усиливаются в чисто женских или чисто мужских коллективах.

Следовательно, правильная организация работы кафе «Пончо», зависит от компетентности руководства. Руководитель должен знать сильные стороны каждого работника и использовать их в своей работе.

3.2 Анализ методов адаптации новичков кафе «Пончо»

Адаптация в кафе «Пончо» представляет собой следующий процесс: вхождения и закрепления человека в организации, процесс обучения специфическому типу поведения индивида и имеет две составляющих этого явления:

- профессиональную адаптацию, которая представляет собой становление профессионала в определенной должности, в определенной профессии;

- социальную адаптацию в данной профессиональной группе, определенной профессиональной страте.

Сама адаптация представляет собой социальную технологию, то есть строгую последовательность определенных действии, нацеленных на достижение определенного результата.

Адаптация как социальная технология имеет пять составляющих частей:

- профессиональная адаптация, которая представляет собой процесс закрепления трудовых Навыков, формирования стойкого положительного отношения к данной профессии;

- психофизиологическая адаптация, являющаяся процессом «привыкания» работника к организации, к бытовым условиям его работы на определенном предприятии;

- организационная, которую можно дефинировать как процесс привыкания к специфическим организационным процедурам, к способу организации труда в специфических условиях;

- экономическая адаптация, представляющая собой процесс "вживания" в условия оплаты труда, в систему мотивирования и стимулировании, на предприятии;

- социальная адаптация, которая является процессом вхождения в соответствующую социальную среду, в определенное социально-психологическое окружение.

Одним из важных условий прохождения успешной адаптации является адаптивность работников в кафе «Пончо». Под адаптивностью обычно понимают наличие некоторых индивидуальных характеристик, позволяющих личности наиболее быстро и адекватно разрешать проблемные ситуации, нормализуя свое взаимодействие со средой. Традиционно адаптивные качества трактуются в контексте черт личности или же в контексте эффективного поведения и навыков. Здесь рассматриваются личностные диспозиции, установки, черты характера, а также навыки взаимодействия со средой и стратегии поведения.

Считается, что адаптивные качества относительны: приспособления, полезные в одних условиях, становятся бесполезными или даже вредными в других. В контексте социально-психологической адаптации относительность адаптивных качеств проявляется наиболее ярко и может определяться особенностями адаптивных процессов, протекающих с разных условиях, а также отражать специфику взаимодействия с социальной средой на разных уровнях.

Важную роль для воспитания адаптивной личности играют такие черты характера, как; высокие коммуникативные способности, эмоциональный интеллект. Данные качества позволяют быстро идентифицировать особенности социально-психологического климата на предприятии. Социально-психологический климат является основой формирования корпоративной культуры. Проведенные исследования позволили выявить некоторые существенные отличия в корпоративной культуре служащих,специалистов и рабочих. Кроме того, существуют незначительные колебания в корпоративной культуре в различных структурных подразделениях. Если корпоративную культуру служащих формируют первые лица организации, то организационная культура - синих воротничков, определяется неформальными лидерами.

В качестве неформальных лидеров выступают наиболее адаптивные работники с высоким уровнем коммуникативных способностей, эмоционального и социального интеллекта, работающие долгое время на предприятии. Эти люди определяют основные неформальные, неписаные правила поведения в данном социально - психологическом окружении. От их влияния зависит процесс адаптации других сотрудников.

Для успеха адаптации необходимо точно диагностировать социально-психологический климат, корпоративную культуру данного социального окружения, подбирать персонал, который может успешно вписаться в данные условия.

Созданные условия приема сотрудников на большинстве исследованных предприятий позволяют нанимать адаптивных сотрудников, которые, в свою очередь, формируют положительный социально-психологический климат и корпоративную культуру.

Проведенные исследования по адаптации работников кафе «Пончо» выявили следующие закономерности:

- преобладание неформальных отношений в среде работников;

- даже при отсутствии формализованный процедур, регламентирующих деятельность наставников, существуют обязательно неформальные наставники: мастера, члены бригады, являющиеся обычно неформальными лидерами;

- среди причин, негативно влияющих на процесс адаптации, называются плохая организация труда и низкая заработная плата;

- нехватка высококвалифицированных управленцев среднего звена;

- период адаптации работников составляет один месяц.

Нами проведено анкетирование методов адаптации при помощи которых работники стали ощущать себя членами коллектива кафе «Пончо».

Исследование было проведено среди 15 человек, которые имеют различный статус в организации, возраст, образование.

Для исследования была составлена анкета. Вопросы анкеты представлены в Приложении 3.

Собранная с помощью анкетирования информация нуждается далее в специальном анализе с помощью количественной и качественной обработки.

Результаты анкетирования:

1. На вопрос «Нравится ли Вам Ваша работа?» ответили:

а) очень нравится - 11,72%;

б) пожалуй, нравится - 68,52%;

в) работа мне безразлична - 19,13%.

2. На вопрос «Хотели бы Вы перейти на другую работу?» ответили:

а) да- 31,48%;

б) нет -39,5%;

в) не знаю - 30,86%.

3. На вопрос «Когда Вы пришли в первый день в эту организацию, что для Вас было самым трудным?» ответили:

а) общение с новым коллективом -19,13%;

б) общение с администратором кафе - 9,25%;

в) привыкание к новому рабочему месту - 69,13%.

4. На вопрос «В первые дни работы Вам объяснили общие требования к работе?» ответили:

а) да-93,82%;

б) нет-6,17%.

5. На вопрос «Кто Вам помог освоить новые должностные обязанности?» ответили:

а) Администратор кафе - 19%;

б) члены коллектива - 75,3%;

в) никто не помогал - 7,4%.

6. На вопрос «Сколько по времени Вы осваивались с новыми должностными обязанностями?» ответили:

а) до 1 месяца-82,71%;

б) до 3 месяцев - 14,81%;

в) более полугода - 1,2%.

7. На вопрос «Вам было трудно привыкнуть к новому рабочему месту?» ответили:

а) да- 18,51%;

б) нет-82,71%.

8. На вопрос «В первые месяцы работы что для вас имело наибольшее значение?» ответили:

а) влиться в коллектив - 41,97%;

б) эффективно работать - 41,35%;

в) слышать одобрение руководства - 8,64%;

г) свой вариант ответа - большинство респондентов в этом варианте указали: «заработная плата» - 6,17%.

9. На вопрос «Если в первые месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?» ответили:

а) к администратору кафе - 35,18%;

б) к вашему начальству - 35,18%;

в) к сотруднику коллектива - 14,81%;

г) ни к кому- 1,23%.

10.На вопрос «Ваше мнение об организации изменилось после того, как Вы начали в ней работать?» ответили:

а) да, в лучшую сторону - 10,49%;

б) да, в худшую сторону - 37,65%;

в)нет, не изменилось - 50%.

11.На вопрос «Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована ваша работа?» ответили:

а) по-моему, наша работа организована очень хорошо - 5,5%;

б) в общем неплохо, хотя есть возможность улучшения - 48,14%;

в) трудно сказать - 24,07%;

г) работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую - 20,98%.

12. На вопрос «Как Вы считаете, какова причина увольнения сотрудников с предприятия?» ответили:

а) сложный психологический климат - 13,58%;

б) плохая организация труда - 10,49%;

в) заработная плата - 72,83%;

г) свой вариант - 3,08%.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что наиболее успешными методами адаптации работников на предприятии являются:

- планирование адаптации персонала. В данном случае на предприятии работает система подбора и расстановки кадров. Существует система обучение персонала;

- контроль адаптации персонала. На предприятии проводятся с работниками беседы, консультации, анкетирование по социально-экономическим вопросам;

- мотивация адаптации персонала. В этом направлении нужно делать упор с психологических методов на экономические методы, так как большинство работников уходят с предприятия не удовлетворенные размерами заработной платы;

- организация адаптации персонала. В этом направлении проводится с работниками учеба 2 раза в неделю по 1 часу, за молодым работником закрепляется наставник, вновь прибывшие работники выполняют общественные обязанности.

Для оптимизации технологии адаптации вновь принятых работников можно предложить проведение следующих мероприятий:

- повышение управленческой культуры среднего звена;

- в ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организовывать периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

- процесс адаптации заканчивать аттестационным собеседованием, на котором подводились бы итоги адаптационного периода и планировались

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема адаптации знакома многим. С работником подписан трудовой договор, и тут перед нами встает следующая задача: как помочь человеку «мягко» адаптироваться к новым условиям, вписаться в незнакомую обстановку, как можно быстрее освоить специфику предстоящей работы, влиться в новый для него коллектив.

Как показывает практика, больше всего новички нуждаются в помощи и поддержке первые две недели. Глубочайший след в сознании работника оставляют первые дни или даже часы на рабочем мecтe в организации. Это восприятие сказывается на всей дальнейшей работе, закладывается основа дисциплинированности. Во многом достижению названных глубинных процессов способствует процедура адаптации нового сотрудника. Успешное решение проблемы адаптации работников как составной части общей системы развития человеческих ресурсов возможно при условии поддержки этой работы со стороны руководства компании. Одного лишь понимания важности адаптации сотрудника на новом рабочем месте недостаточно. Успех возможен только при условии планирования, направления и координации этой работы в масштабах всей организации. Однако, несмотря на ряд положительных аспектов, которыми обладает адаптации по-прежнему большинство работодателей не видит в ней необходимости, сохраняя верность принципу «с корабля на бал».

Несмотря на то обстоятельство, что сама процедура адаптации монолитна, все же в ней предпочтительно выделить два основных направления, которые во многом предопределяют дальнейшие действие работодателя. Основные усилия по адаптации нового сотрудника представитель кадровой службы должен сконцентрировать на психологической адаптации работника в коллективе и приобщении его к освоению профессиональных секретов.

В дипломной работе было проведено практическое исследование по адаптации персонала кафе «Пончо», по результатам которого были сделаны определенные выводы:

- адаптация работников кафе «Пончо» имеет целью взаимное приспособление работника и организации, основанное на планомерном изучении работником профессиональных знаний и навыков, понимании социальных и организационно-экономических условий труда, приобщении к корпоративным ценностям кафе.

Адаптация имеет свое начало и завершение. Начало процесса адаптации -- это момент, когда человека заинтересовала возможность работы в кафе. Завершение адаптации -- это переход нового сотрудника в полноправные работники организации.

Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания. За этот период раскрываются новые качества работника, в коллектив приходят новые сотрудники, меняются руководители разного уровня.

Важным элементом адаптации является введение в должность. Ее основная задача -- помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации.

Процедура введения в должность устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Первый день работы нового сотрудника начинается в 8.00. Первым делом, вновь принятый работник в приемной директора заполняет необходимые документы, несколько позже все сотрудники собираются у директора кафе, который в свою очередь представляет коллективу нового работника. Далее, вновь принятый работник получает у администратора инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. И только после этого он идет в сопровождении заведующего производством на свое рабочее место.

Для оптимизации технологии адаптации и повышения уровня лояльности и управляемости работниками кафе «Пончо» предложены следующие рекомендации:

- в ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организовывать периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

- процесс адаптации заканчивать аттестационным собеседованием, на котором подводились бы итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В.Т., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учеб. пособие. -- Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2003. - 312 с.

2. Антропов В.А. Организация управления персоналом. Екатеринбург: УГТУ, 2002 - 308 с.

3. Антропов В.А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Екатеринбург: Институт экономики, 2001.- 47с.

4. Бельчиков Я.М., Бирштейн М.М. Деловые игры. Рига: Авотс, 1999.- 304 с

5. Большаков B.O. Психотренинг: Социодинамика. Упражнения. Игры. СПб.: Социально-психологический центр, 2000.- 380 с.

6. Буланже М. Развитие персонала на предприятии//Служба кадров, 2000, № 10.- 28 с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. - 496 с.

8. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. - 416 с.

9. Волгин АЛ.. Мширко В.И., Модин А.Л. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.- М.: Дело, 2004.- 178 с.

10. Вороника Л. «Смотрите кто пришел...»// Управление персоналом. -- №1. 2000. - С.63

11. Галенко B.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СПбУЭФ, 2006 - 244 с.

12. Герасимов Б.Н., Морозов B.В, Яковлева H.Г. Оценка профессионализма в процессе развития компетентности специалиста: Метод, пособие. Самара: МУЦ, 2002. - 107 с.

13. Герасимов Б.Н., Морозов B.В. Интенсивные технологии обучения предпринимательству. М.: МГУП, 1999.- 148 с.

14. Герасимов Б.Н., Морозов B.В., Сафроноеа Г.Я., Яковлева H.Г. Оценка управленческого персонала: модель, показатели, организация. Метод. пособие. Самара: УДЦ, 1999. - 106 с.

15. Герасимов Б.Н., Чумак B.Г. Яковлева H.Г. Менеджмент персонала организации: Учеб. пособие.- Самара: СГАУ, МИР, 2001.- 247 с.

16. Горушкина С.Н. Культура села. Особенности и перспективы развития. Практика регионов. Вып. II.-М.,2003 -160с.

17. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия// Управление персоналом. 2002. -- № 5.

18. Деркач А.Л., Ситников А.Л. Формирование и развитие профессионального мастерства руководящих кадров: социально-психологический тренинг и прикладные технологии. - М.: Луч, 1999. - 88с.

19. Десслер Г. Управление персоналом. М., 2001.- 210 с.

20. Дятлов В.А., Кибанов А.Л.. Пихало В.Т. Управление персоналом: Уч. пос. М.: ПРИОР, 1998. - 512 с.

21. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. Нижний Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

22. Качалов С.Б. Организационные аспекты повышения адаптации персонала на рабочем месте: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. М.: ГУУ, 2001. - 34 с.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА. 2002. - 304 с.

24. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ, 2005. - 472 с.

25. Магура М.Л.., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2002.- 176с.

26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.-312с.

27. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2004. - 504с.

28. Менеджмент организации. - Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М., 2005.- 432с.

29. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА -Н., 2006. - 336с.

30. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 264 с.

31. Орехов В.Д. Особенности корпоративного обучения персонала// Управление персоналом. 2002, № 5. С. 31.

32. Павлуцкий А., Алехина О. «Обучение действием»: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала// Управление персоналом. 2001. № 5. С. 27.

33. Психология личности / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырея. М., 1999.-205с.

34. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 279с.

35. Современная зарубежная социальная психология / Под ред. Г.Н. Андреевой, Н.Н. Богомоловой, Л.А. Петровской. М., 2006 -199с.

36. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Издательство «Питер», 2000.- 416с.

37. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 6-е, перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.-384с.

38. Управление организаций: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М., 2003. - 716с. (Серия «Высшее образование»).

39. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА- М.-2004.- 638с.

40. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М., 2004.

41. Ури У. Преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми. -- М., 2002.

42. Фишер Р., Ури У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. -- М., 2004.

43. Фишер Р., Браун С. Путь к единению, или От переговоров к тесным взаимоотношениям. -- М., 2005.

44. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. -- М., 2001.

45. Фромм Э. Душа человека.- М., 2004.

46. Фурдуй Ф.И. Стресс и здоровье.- М., 2003

47. Хеш Г. Выработка и принятие управленческих решений. -- М., 2005.

48. Хорни К. Невроз и личностный рост.- СПб., 2003.

49. Шибутани Т. Социальная психология. Пер. с англ. В. Б. Ольшанского. - Ростов н/Д: «Феникс» ,2002.

50. Шмидт Р. Искусство общения. -- М., 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Система наук об организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Внутренняя среда организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

АНКЕТА

Цель: изучить процесс адаптации, социально-психологический климат в кафе «Пончо».

Предмет: адаптация.

Гипотеза: процесс адаптации помогает быстрее освоиться на новой работе, адаптивные люди являются более лояльными, управляемыми.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

а) очень нравится;

б)пожалуй, нравится;

в) работа мне безразлична.

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

а) да;

б)нет;

в) не знаю.

3. Когда Вы пришли в первый день в эту организацию, что для Вас было самым трудным?

а) общение с новым коллективом;

б)общение с администратором кафе;

в) привыкание к новому рабочему месту.

4. В первые дни работы Вам объяснили общие требования к работе?

а) да;

б)нет.

5. Кто Вам помог освоить новые должностные обязанности ?

а) Администратор кафе;

б) члены коллектива;

в) никто не помогал.

6. Сколько по времени Вы осваивались с новыми должностными обязанностями?

а) до 1 месяца;

б) до 3 месяцев;

в) более полугода.

7. Вам было трудно привыкнуть к новому рабочему месту?

а) да;

б)нет.

8. В первые месяцы работы что для Вас имело наибольшее значение?

а) влиться в коллектив;

б) эффективно работать;

в) слышать одобрение руководства;

г) свой вариант ответа.

9. Если в первые месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?

а) к администратору кафе;

б) к вашему начальству;

в) к сотрудникам коллектива;

г) ни к кому.

10. Ваше мнение об организации изменилось после
того, как Вы начали в ней работать?

а) да, в лучшую сторону;

б) да, в худшую сторону;

в) нет, не изменилось.

11. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована ваша работа?

а) по-моему, наша работа организована очень хорошо;

б) в общем неплохо, хотя есть возможность улучшения;

в) трудно сказать;

г) работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую;

д) по-моему, работа организована очень плохо.

12. Как Вы считаете, какова причина увольнения сотрудников с предприятия?

а) сложный психологический климат;

б) плохая организация труда;

в) заработная плата;

г) свой вариант

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационная структура кафе «Пончо»

Структура управления кафе «Пончо»

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Общая характеристика кафе «Пончо»

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Динамика численности персонала кафе по категориям, образовательному и возрастному уровню

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Анализ численности, производительности труда работников кафе

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Оплата труда, применяемая в кафе «Пончо»

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Распределение обязанностей между сотрудниками служб по управлению персоналом

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Оценка единодушия в вопросах жизни и труда коллектива

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

ПРИЛОЖЕНИЕ 13

Поможет ли Ваш начальник в трудной ситуации?

Страницы: 1, 2, 3