2. Глава II. Экспериментальное исследование влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности у базового персонала торгового предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Вообще принято считать, что обеспечение мотивации, составляет базу теории и практики менеджмента. Менеджер обязан уметь регулировать побудительные мотивы человека, понимая, что средствами мотивации могут служить не только деньги. Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием своей полезности и необходимости. Эффект мотивирующих воздействий может быть очень высоким.

Новые исследования позволяют выявить устойчивую корреляцию между уровнем мотивации труда и показателями эффективности. Установить однозначные причинно-следственные связи сложно хотя бы потому, что количество переменных, определяющих мотивацию наемных работников, огромно; однако устойчивость корреляции заслуживает внимания. Она прослеживается в крупных и мелких компаниях, в различных культурах и подтверждается исследованиями, проведенными как учеными, так и консалтинговыми агентствами.

Почему-то принято считать, будто мотивация - это точная наука, в которой возможны простые решения наподобие: внедрение мотива А в трудовую среду В даст повышение производительности С. На практике такую модель использовать трудно из-за практически бесконечного количества переменных и их нематериальной сущности. Очевидна также размытость понятий, например понятия "заработная плата". Большинство последователей А. Маслоу и Ф. Херцберга относят заработную плату к разряду базовых, или гигиенических, факторов, но разве оплата труда не связана с самооценкой, которую Маслоу поместил на более высокую ступень своей иерархии? На размер зарплаты влияют внешние факторы, например, прожиточный минимум и оклады у представителей сходных профессий. Сегодня уже всем понятно, что справедливость материального и нематериального вознаграждения существенно влияет на производительность труда. В статье, опубликованной в 1997 году Католическим университетом Америки, подвергаются анализу данные пятилетнего исследования факторов мотивации у учителей штата Теннеси. Выяснилось, что зарплата мотивирует учителей гораздо сильнее, чем многие нематериальные факторы.

Можно знать множество теорий мотивации и теорий менеджмента, все это очень интересно и полезно для общего развития. Однако, многие руководители, посетив семинары по управлению и получив массу теоретической информации, были разочарованы низкой практической отдачей. Почему это происходит? Все дело в том, что в управлении персоналом есть две глобальные составные части - это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегии работы с персоналом и стратегии формирования человеческого ресурса компании, и практика управленческого общения, которая является тактикой и позволяет все эти стратегии эффективно воплотить в жизнь.

Персоналом в компании называют и базовый персонал, и менеджеров среднего звена. А если компания крупная или очень крупная, то зачастую охватывает несколько регионов, так что персонал приобретает еще и какие-либо местные особенности, отличающие его потребности от такого же персонала, например, в Москве.

Какую же политику стоит выбрать управляющим на местах, чтобы мотивировать своих сотрудников максимально эффективно, добиваясь поставленных Компанией целей с меньшими потерями и наибольшей отдачей и при этом не выходить за рамки общей Корпоративной культуры?

Чтобы выяснить, кто оказался прав в споре сторонников теории Х и теории Y применительно к конкретной ситуации, нами был проведен следующий психологический эксперимент: базовому персоналу одной из крупнейших розничных сетей России при проведении обучающего курса давалась разная мотивационная установка (положительная и отрицательная) с последующей аттестацией. Подробное описание условий эксперимента и полученных результатов мы представили в нашей работе ниже. Отметим, что данный эксперимент был пилотным и имел своей задачей выяснить, что из теоретических обоснований и предложений будет работать на практике в данном конкретном случае. Рекомендации, предложенные на основании полученных данных, были приняты руководством и используются в работе.

Глава I Проблема мотивации сотрудников в работах зарубежных и отечественных авторов

Мотивация является одной из фундаментальных проблем как отечественной, так и зарубежной психологии. Ее значимость для разработки современной психологии связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности, поведения. Ответ на вопрос, что побуждает человека к деятельности, каков мотив, ради чего он ее осуществляет, есть основа ее адекватной интерпретации.

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения (Б.Г. Ананьев, С.Л. Рубинштейн, М. Аргайл, В.Г. Асеев, Дж. Аткинсон, Л.И. Божович, К. Левин, А.Н. Леонтьев, М.Ш. Магомет-Эминов, А. Маслоу, Ж. Нюттен:, С.Л. Рубинштейн:, 3. Фрейд, П. Фресс, В.Э. Чудновский, П.М. Якобсон и др.). Существенно подчеркнуть, что основным методологическим принципом, определяющим исследования мотивационной сферы в отечественной психологии, является положение о единстве динамической (энергетической) и содержательно-смысловой сторон мотивации.

В отечественной психологии мотивация рассматривается как сложный многоуровневый регулятор жизнедеятельности человекa - его поведения, деятельности. Высшим уровнем этой регуляции является сознательно-волевой. В.Г. Алексеев отмечает, что мотивационная система человека имеет, гораздо более сложное строение, чем простой ряд заданных мотивационных констант. Она описывается исключительно широкой сферой, включающей в себя и автоматически осуществляемые установки, и текущие актуальные стремления, и область идеального, которая в данный момент не является актуально действующей, Но выполняет важную для человека функцию, давая ему ту смысловую перспективу дальнейшего развития его побуждения, без которой текущие заботы повседневности теряют свое значение. Все это, с одной стороны, позволяет определять мотивацию как сложную, многоуровневую неоднородную систему побудителей, включающую в себя потребности, мотивы, интересы, идеалы, стремления, установки, эмоции, нормы, ценности и т.д., а с другой - говорить о полимотивированности деятельности, поведения человека и о доминирующем мотиве в их структуре. Иерархическая структура мотивационной сферы определяет направленность личности человека, которая имеет разный характер в зависимости от того, какие именно мотивы по своему содержанию и строению стали доминирующими.

Сила и активность мотивации выражаются в степени ее влияния на направление деятельности и ее успех. Усиление мотивации увеличивает успех деятельности до определенного предела, с дальнейшим увеличением мотивации успех деятельности начинает падать. Кроме того, в решении легких заданий лучший успех деятельности достигается при высоком уровне мотивации, а в решении трудных - при ее низком и среднем уровне. Смена мотивов при изменении социальной и жизненной ситуации человека, преобразовании структуры его ценностей, трудное прохождение возрастных этапов, резкая смена профессии нередко вызывают у отдельных людей мотивационный кризис. Понятие "мотивационный кризис" описывает ситуацию смены и ослабления мотивов и часто является характеристикой определенного возрастного периода (преимущественно после 45 лет). Как показывают исследования, люди, ведомые в жизни мотивом власти, всегда в этом позднем возрасте находят сферу для реализации своих целей, тогда как люди, мотивированные на достижения, оказываются в более сложном положении и гораздо острее переживают кризис середины взрослой жизни3.

Было бы неправильно рассматривать развитие мотивации работников как эволюционное. Термин "эволюция" означает непрерывное совершенствование определенных аспектов для лучшего удовлетворения тех или иных потребностей; можно сказать, что в поисках смысла и мотивации человеческого труда было столько же шагов назад, сколько и вперед. На смену первобытнообщинным отношениям пришел рабовладельческий строй; ремесленное производство заменило конвейерное. Последние теории, базирующиеся на археологических и антропологических исследованиях, доказывают, что люди каменного века вовсе не страдали от борьбы с лишениями и раздоров, а вероятнее всего, работали в хорошо организованной и умелой команде по три-четыре часа в день, разнообразно питались, а оставшееся время посвящали семье, обучению, размышлениям и плотским утехам. Можно ли сказать, что подверженный стрессам бизнесмен, работающий по 70 часов в неделю, скучающий работник конвейерной линии или фермер, вытесненный из своей среды обитания и переехавший в город в поисках работы, действительно наслаждаются плодами эволюции?

Несмотря на это, есть основания полагать, что новейшие подходы к мотивации учитывают предыдущий опыт. Но этому предшествовала длительная, болезненная и кровавая история.

Мотивация важна. Низкий уровень мотивации привел к появлению политических партий, забастовкам, яростным столкновениям и даже к революции. Работы Карла Маркса основываются, в частности, на его ранних исследованиях, посвященных отсутствию мотивации труда, что впоследствии было названо им и его последователями "отчуждением" 1.

Перед тем как рассматривать историю мотивации, нужно выбрать точку опоры, позаимствуем ее у современных исследователей. Дуглас Мак-Грегор, специализирующийся на психологии труда в 1950-х-196О-х годах развил учение о том, что менеджеры придерживаются одной из двух теорий природы человека, которая и определяет их отношение к подчиненным. Он назвал их Теория Х и Теория Y. Эти концепции до сих пор изучают не только специалисты по работе с персоналом, но и слушатели курса МВА (магистров делового администрирования).

Менеджеры - сторонники теории Х - предполагают, что люди ленивы, готовы брать больничный по любому поводу, их необходимо упрашивать, подкупать или принуждать выполнять свои функциональные обязанности. Сторонники теории Х предпочитают приказывать. Они выбирают системы оплаты по принципу "кнута и пряника".

Менеджеры - сторонники теории Y - утверждают, что люди хотят преуспеть в своей профессии, ищут смысл в работе и что творчество и высокая производительность труда невозможны без чувства сопричастности общему делу и без ощущения смысла в выполняемой работе. Менеджеры теории Y поощряют самостоятельность и охотно делегируют полномочия.

Эти концепции предоставляют в распоряжение современных исследователей удобные лаконичные термины.

Некоторых это, возможно, удивит, но Карл Маркс был приверженцем теории Y. Он был также одним из первых серьезных мыслителей, уделивших особое внимание мотивации на рабочем месте, и, как свидетельствует история, его мнение о новых предприятиях эпохи индустриальной революции было резко отрицательным. Маркс писал, что средневековый ремесленник распоряжался своими инструментами и плодами своей работы. Он гордился своим ремеслом, приобретаемыми навыками и опытом, мастерство порождало у него чувство собственного достоинства. И наоборот, на фабрике работника контролировала машина. Рабочий цеха трудился в темпе, задаваемом скоростью ткацкого станка, или - позже, в ХХ веке, - со скоростью конвейера, установленного Генри Фордом на его машиностроительных заводах. Труд был однообразным и крайне монотонным. Целая армия начальников цехов и ассистентов наблюдала за тем, чтобы рабочие не отлынивали. Даже на более гуманных предприятиях, например на прославленных мельницах Роберта Оуэна в Нью-Ланарке (Шотландия), в начале XIX столетия вымпелы на каждом рабочем месте символизировали хорошее, плохое или посредственное поведение рабочего. Молодой Маркс хотел, чтобы в воображаемом обществе, которое будет построено после революции, люди были свободны от машин. Утопия так и не стала явью, в отличие от революций, которые продемонстрировали потенциал мира труда.

Вопросом мотивации серьезно не занимались до исследований Элтона Мейо, предпринятых в 1920-х годах. В первые два десятилетия ХХ века научный менеджмент штурмом взял мир промышленности. Он перенес описанный Марксом принцип машины, контролирующей рабочего, в новые условия. Генри Форд, в частности, в своей системе разделения труда лишил рабочих инициативы, ограничив их деятельность доведенными до автоматизма повторяющимися действиями, чтобы повысить скорость сборочного конвейера. Текучесть кадров была столь высока, что в 1914 году Форд повысил заработную плату до 5 долларов в день.

Многие промышленники были разочарованы результатами внедрения принципов научного менеджмента, потому что те привели к ухудшению морального климата и забастовкам. При этих обстоятельствах в 1926 году Фонд Рокфеллера выделил Гарвардскому университету 500 тысяч долларов на пятилетние исследования трудовых процессов и поиск факторов, могущих повысить производительность труда.

Исследования Гарвардского университета возглавил австралийский профессор психологии Элтон Мейо. Сейчас его работы стали классикой. Самые важные выводы были сделаны на основе экспериментов с изменением освещения. Рабочие места специально отобранных групп рабочих фабрики Westem Electric (Хоторн, штат Иллинойс) освещались ярче обычного. Производительность труда повысилась. Потом освещение сделали слабее обычного, и производительность труда снова возросла. Исследователи поняли, что решающую роль сыграли не факторы окружающей среды, а повышенное внимание к работникам. Это открытие послужило фундаментом того направления, которое известно сегодня как школа человеческих отношений, и перенесло проблему мотивации в центр внимания научного менеджмента.

Еще более удивительные выводы были получены при исследовании Э. Мейо работников монтажной мастерской фабрики. Он изучал их трудовые процессы, чтобы определить, подчиняются ли люди приказам в условиях жесткого контроля, и выяснил, что не подчиняются. Группа сравнительно молодых наемных рабочих сама контролировала скорость своей работы. Группа оказывала давление на сотрудников, дабы те не работали слишком усердно - "не гнали" или слишком медленно - "не отлынивали". В группе были иерархия и кланы, внутри каждого клана сотрудники покрывали друг друга.

Уничтожающей критике теория Х подверглась еще до того, как был изобретен сам термин, и одним из ее непримиримых противников был У. Эдвардс Деминг. Этого тихого, несколько эксцентричного американца обычно ставят в один ряд с лучшими практиками и даже теоретиками научного менеджмента. Он известен как отец движения за качество. Деминг был также бескомпромиссным критиком административно-командного подхода в менеджменте. Для Деминга качество было не целью, навязанной сверху, а освобождением от страха и одиночества. Мотивация стала не просто способом повышения качества, а условием, гарантирующим качество.

В 1930-х годах Деминг собрал огромное количество статистических данных о производительности труда и качестве и сделал вывод, к которому пришел и Э. Мейо, что принципы теории Х контрпродуктивны. Подход У. Эдвардса Деминга прочно связан с легендарным подъемом японской экономики в 1970-х и 1980-х годах.

Не зная, как классифицировать теории Э. Деминга, теоретики (во всяком случае, английские и американские) относили его работы к общей теории менеджмента, а не к менеджменту персонала - возможно, потому что он не был психологом. В результате его борьба за качество нашла множество приверженцев и последователей, однако его учение о мотивации осталось в тени.

Разделение на два лагеря (сторонников теории Х и Y) существует и сегодня, что отражается в подходах современных менеджеров - "жестком" (финансы и стратегия) и "мягком" (мотивация). Дуглас Мак-Грегор, будучи сторонником теории Y, назвал свою книгу Нитап Side of Enterpri5e (Человеческий аспект предприятия), прозрачно намекая на существование организационного аспекта, который не учитывает интересы человека (имеется в виду стратегический менеджмент).

На Д. Мак-Грегора существенное влияние оказал психолог экзистенциалист Абрахам Маслоу, разработавший широко известную пирамиду потребностей, от базовых физиологических, таких как еда и безопасность, до самореализации. Построения А. Маслоу могут показаться абстрактными и оторванными от теории труда, однако теория Маслоу и ее интерпретация Мак-Грегором помогали менеджерам справиться с реальными проблемами, которые выражались в текучести кадров, низком моральном духе и забастовках.

Дуглас Мак-Грегор и Фредерик Херцберг, еще один психолог середины ХХ века, остаются самыми влиятельными мыслителями из тех, кто занимался проблемами мотивации персонала.

А. Маслоу учил, что человеку свойственно стремление к самореализации, сначала для повышения самооценки, затем, когда базовые материальные и социальные потребности будут удовлетворены, для самовыражения и собственного удовлетворения. Существует четкое различие между базовыми потребностями и самореализацией: последняя не может быть быстрой легко удовлетворена, поскольку всегда остается стремление достичь большего; пробужденное желание самореализации вызывает желание дальнейшего роста.

Многие ученые критикуют иерархию потребностей А. Маслоу за примитивность. Ведь произведения искусства создавались нищими художниками и заключенными концентрационных лагерей - разве это не доказывает, что тяга к самореализации существует и там, где не удовлетворены низшие потребности? Подобная критика справедлива, и тем не менее А. Маслоу был прав, указывая на значение высоких стремлений и творчества. Парадоксально, но все исключения из правил лишь подтверждают ценность самовыражения, так как показывают, что реализация своих возможностей - желание, присущее каждому человеку. В 1972 году психолог Клейтон Альдерфер предложил более гибкую классификацию потребностей.

В 1950-х и начале 1960-х годов д. Мак-Грегор писал, что работы А. Маслоу оказали существенное влияние на процессы планирования труда и управления. Теории Мак-Грегора и Маслоу заставили пересмотреть распространенное мнение, будто плохое поведение или низкий моральный дух вызваны отсутствием трудовой этики у сотрудников и кознями профсоюзов, а не плохой организацией труда.

Д. Мак-Грегор не занимался отвлеченным теоретизированием, он страстно отстаивал теорию Y. При этом он правильно оценивал трудности внедрения совместного (разделенного) менеджмента (когда в управлении активно участвуют работники), особенно на предприятиях массового производства, Где часто неквалифицированный персонал традиционно испытывает недоверие к менеджерам.

Совместный менеджмент начинается с объяснения работнику целей каждого действия, чтобы впоследствии он сам планировал и управлял своими действиями и тем отличался от сотрудника, выполняющего приказ, не понимая его смысла. Объединение целей организации и мотивации работников отличает компании, которые успешно функционируют даже в сложных ситуациях.

Свою теорию Y Д. Мак-Грегор опробовал на практике на одном из заводов компании Procter & Gaтble в штате Джорджия в 1950-х годах. На заводе работали самоуправляемые бригады, все трудовые процессы планировалась по принципам теории Y. В конечном итоге по эффективности этот завод обошел другие предприятия группы Procter & Gaтble.

Фредерик Херцберг, современник А. Маслоу, развил теорию последнего о различиях между материальными и духовными потребностями. Ф. Херцберг удовлетворение базовых потребностей (через соответствующую политику компании, оплату труда, организацию рабочего времени и пр.) называл "гигиеной", а удовлетворение высших потребностей (стремления к достижениям, признанию, профессиональному росту, а также собственно процесс труда и ответственность) относил к "мотивации". По его мнению, несоблюдение "гигиены" может привести к демотивации, хотя и улучшение гигиены не слишком усиливает мотивацию.

Еще одно направление исследования мотивации рассматривает потребности, определяемые приобретенным поведением и личностными особенностями. Психологи считают их внутренними факторами в противоположность внешним - организации труда и трудовой среде, которые изучали Ф. Херцберг и А. Маслоу. Дэвид Мак-Лелланд в послевоенные годы разделил высшие потребности на три категории (достижение, власть, признание), отмечая, что для разных типов личности приоритетной становится одна из категорий.

Почему же такой объем знаний о мотивации работников не дал тысяч динамичных и эффективных самоуправляемых бригад с высокими доходами? Почему работа так часто бывает скучна?

Скорее всего, этому препятствуют два главных затруднения: излишний детерминизм в научных подходах и раскол между теорией человеческих отношений и общей теорией менеджмента.

Принципы теории Х отстаивают многие. Еще в 1960-х и 1970-х годах некоторые профсоюзные деятели взялись за разрушение капиталистических предприятий и свержение системы, которую те олицетворяли. Эта деятельность достигла своего пика в 1968 году, когда произошло больше всего забастовок, демонстраций и маршей протеста во многих странах западного мира и, в особенности в ФРГ, Франции и США. Известно, что в некоторых отраслях индустрии сильно было влияние троцкистов, проникавших в профсоюзы и организовывавших волнения и беспорядки. Понятно, что менеджеры не спешили устанавливать дружеские отношения и делегировать полномочия работникам, которые находились под влиянием подобных радикалов. Неудивительно, что Карл Маркс, писавший о слабой мотивации у рабочих за сто лет до описываемых событий, не утратил своего авторитета.

Во все времена спорным оставался (и остается) вопрос, действительно ли мы хотим полностью посвятить себя работе? Многие люди на первое место ставят семью и отдых от работы, а работают только для того, чтобы оплачивать эти свои интересы; правда, наблюдаются попытки учесть это в некоторых исследованиях психологии труда. Менеджер-теоретик Чарльз Хенди цитирует слова одного рабочего по поводу внедрения принципов человеческих отношений на его заводе: "На черта мне их признание". Все, что ему нужно, - это стабильная зарплата.

Теория Х позволяет легко планировать трудовые усилия: четко определены сферы ответственности, алгоритмизированы процессы принятия решений, быстро происходит их внедрение, поскольку не надо тратить время на убеждение работников. Однако эта схема хорошо работает только тогда, когда все работники организации довольны таким подходом.

Теория Х в конце 1980-х - начале 1990-х годов пережила второе рождение из-за массовых сокращений и реинжиниринга бизнес-процессов. Однако параллельно усиливался интерес к стилям менеджмента, направленным на участие персонала в управлении организацией 4.

Теперь мы знаем, почему возник сегодняшний кризис, суть которого не в том, что менеджеры слишком однозначно отдают предпочтение теории Х или теории Y, а в том, что они используют оба подхода одновременно, провоцируя раскол между стратегическим менеджментом и человеческими отношениями. Так, в 1990-х годах делегирование полномочий и самоуправление, т.е. принципы теории Y, внедрялись на предприятиях одновременно с массовыми сокращениями персонала и реинжинирингом бизнес-процессов - порождениями теории Х.

Тем не менее предпринимаются серьезные попытки сократить исторически сложившийся разрыв между подходом школы человеческих отношений и стратегическим менеджментом. Менеджеры по персоналу все яснее осознают, что мало критиковать высший менеджмент за игнорирование принципов "мягкого" управления; именно на менеджерах по персоналу лежит ответственность за внедрение таких подходов к повышению прибыльности бизнеса, при которых работники получают полномочия улучшать конечный результат (и прибыль компании), а не только исполнять получаемые сверху указания. Многие менеджеры учатся практическому воплощению новых подходов, кажущихся чересчур отвлеченными, и учитывать все многочисленные переменные и их зачастую абстрактный характер. Одновременно новое поколение директоров с энтузиазмом посещает семинары по работе в команде и использует тесты Белбина и Майерс-Бриггс, желая добиться от своих подчиненных оптимальных результатов.

Есть надежда, что соединение двух подходов раскроет мощный потенциал многолетних скрупулезных психологических исследований человеческой природы и человеческих возможностей.

Глава II Экспериментальное исследование влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности у базового персонала торгового предприятия

Нами было проведено исследование, целью которого стало изучение влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности у базового персонала торгового предприятия.

Объектом исследования стала психика базового персонала торгового предприятия.

Предмет исследования - мотивация базового персонала торгового предприятия.

Задача исследования - выяснить, что из теоретических обоснований и предложений научных теорий мотивации и менеджмента будет работать на практике в данном конкретном случае.

Испытуемые: Исследовался базовый персонал двух сетевых продуктовых магазинов самообслуживания формата супермаркет. В исследовательские и контрольные группы входили 74 сотрудника в возрасте от 19 до 35 лет (6 мужчин и 68 женщин).

Эмпирические данные, полученные нами в результате исследования, были призваны подтвердить или опровергнуть одну из гипотез, выдвинутых нами:

Н0 - на продуктивность деятельности базового персонала торгового предприятия положительная и отрицательная мотивация влияет одинаково.

Н1 - положительная мотивация более эффективно увеличивает продуктивность деятельности базового персонала торгового предприятия, чем отрицательная мотивация.

Н2 - положительная мотивация менее эффективно увеличивает продуктивность деятельности базового персонала торгового предприятия, чем отрицательная мотивация.

Основной метод исследования - метод лабораторного эксперимента, для определения уровня развития некоторых когнитивных процессов был использован психодиагностический метод.

Вид проводимого эксперимента:

- Реальный (эксперимент проводился в действительности);

- Основной (эксперимент проводился впервые);

- Пилотажный (целью эксперимента было выявление наиболее эффективного вида мотивации для дальнейшей разработки мотивационной программы);

- Многофакторный (2 независимых переменных - положительная и отрицательная мотивация, и 1 зависимая переменная - продуктивность деятельности);

- Групповой (в группах испытуемых 24-25 человек);

- Интропроцедурный (эксперимент проводился с одним контингентом испытуемых) 2.

Оборудование и материалы: часы, секундомер, персональный компьютер, шариковые ручки, планшеты, таблица с образами, обучающая программа «Стандарты обслуживания и правила работы в торговом зале», бланки для исследования свойств памяти, контрольные бланки по обучающей программе.

Методика проведения эксперимента

Проводилось 2 серии испытаний.

Все испытуемые были разделены на 3 группы:

1. Контрольная группа А (24 человека)

2. Исследовательская группа В (25 человек)

3. Исследовательская группа С (25 человек)

Эксперимент проводился в течение шести дней с перерывом между первой и второй сериями испытаний в 1 месяц. В первый день 12.02.2009г работали с контрольной группой А, 16.02.2009г - с исследовательской группой В, а 18.02.2009г - с исследовательской группой С. Вторая серия проводилась соответственно 12.03.2009г, 16.03.2009г и 18.03.2009г.

Независимая переменная в группе В - положительная мотивация, зависимая переменная - продуктивность деятельности.

Независимая переменная в группе С - отрицательная мотивация, зависимая переменная - продуктивность деятельности.

Контроль дополнительных переменных с целью сведения их влияния к минимуму проводился следующими способами:

- Заранее об эксперименте никому не сообщалось;

- Первые исследования проводились в контрольной группе, затем в группе В давалась положительная мотивация, а отрицательная мотивация в группе С предъявлялась сотрудникам другого универсама;

- В помещении без окон с искусственным освещением ламп «дневного света» на время эксперимента закрывалась дверь и отключались телефоны;

- Строго контролировались попытки списывания;

- Эксперимент со всеми группами проводился в одно и тоже время 13.00 и длился ровно 1 час.

План эксперимента:

1. с помощью психодиагностических методик определялись свойства зрительной и слуховой памяти испытуемых; - 5 минут

2. давалась мотивирующая установка (в группе В - положительная, в группе С - отрицательная, в контрольной группе А - мотивация отсутствовала); - 5 минут

3. давалась аудио-визуальная обучающая программа «Стандарты обслуживания и правила работы в торговом зале»; - 25 минут

4. испытуемые заполняли контрольный бланк с вопросами по прослушанной обучающей программе; - 25 минут

5. обработка полученных данных;

6. анализ результатов.

1. Психодиагностика свойств памяти.

1.а. Методика «Память на образы».

Предназначена для изучения образной памяти. Сущность методики заключается в том, что испытуемому экспонируется таблица с 16 образами в течение 20 с. Образы необходимо запомнить и в течение 1 минуты воспроизвести на бланке.

Оценка результатов тестирования производится по количеству правильно воспроизведенных образов. Норма - 6 правильных ответов и больше. Методика используется в группе и индивидуально.

Инструкция: «Вам будет предъявлена таблица с образами. Ваша задача заключается в том, чтобы за 20 с запомнить как можно больше образов. Через 20 с уберут таблицу, и вы должны нарисовать или записать (выразить словесно) те образы, которые запомнили».

1.б Методика «Слуховая память».

Методика предназначена для оценки объема произвольной кратковременной слуховой памяти.

Воспроизводится 40 слов, разделенных на 4 серии, каждая по 10 слов. Воспроизведение каждой серии должно занимать 20 с. Задача испытуемых состоит в запоминании и последующей записи предъявляемых слов. Первые три серии используются как тренировочные. Зачетной является четвертая серия сов. После воспроизведения каждой серии испытуемым предлагается в течение 45 с записать в любом порядке те слова, которые им удалось запомнить.

При оценке результатов учитывается количество правильно записанных слов из четвертой серии. Норма - 7±2.

Инструкция: «Сейчас будет зачитано 10 слов. Постарайтесь их запомнить. По моей команде «Записать» вы в течение 45 с записываете те слова, которые вы запомнили. По команде «Стоп» положите карандаши и приготовьтесь к прослушиванию следующих слов. Вам будет предъявлено 4 серии по 10 слов. По команде «Закончить работу» переверните бланки и положите карандаши» 6.

2. Мотивация.

А) Группа А.

Мотивация отсутствует.

Сразу после исследования свойств памяти демонстрируется обучающая программа. На вопросы испытуемых типа: «Зачем нам это нужно?» объяснений не дается, ответы звучат уклончиво («Нужно и все», «Команда «сверху», «Не задавайте лишних вопросов» и т.п.).

Б) Группа В.

Мотивация положительная.

Инструкция: «Сейчас вам будет предложена обучающая программа, которая была разработана лучшими специалистами в московском учебном центре нашей Компании специально для того, чтобы все сотрудники - и менеджеры, и базовый персонал - знали, чем живет наша компания, каковы ее основные цели и задачи, ее Миссия, Ценности, Корпоративная культура. Чтобы вы как можно лучше усвоили стандарты обслуживания, вам наряду с правилами будет предложен ряд основных проблемных ситуаций, с которыми вам приходится сталкиваться в процессе работы. Смотрите и слушайте внимательно, старайтесь запомнить как можно больше, не стесняйтесь задавать вопросы, уточнять. По окончании просмотра программы, вам нужно будет заполнить бланк с контрольными вопросами. Те из вас, кто наберет наибольшее число баллов, будут представлены на доске почета универсама и поощрены денежной премией».

В) Группа С.

Мотивация отрицательная.

Инструкция: «Сейчас вам будет предложена обучающая программа, которая была разработана лучшими специалистами в московском учебном центре нашей Компании специально для того, чтобы все сотрудники знали, каковы основные цели и задачи Компании, ее Миссия, Ценности, Корпоративная культура. Кроме того, в ней подробно и четко представлены все ваши должностные обязанности, рассмотрены правила поведения в наиболее типичных проблемных ситуациях, стандарты обслуживания и внешнего вида.

Смотрите и слушайте внимательно, старайтесь запомнить как можно больше, не стесняйтесь задавать вопросы, уточнять.

По окончании просмотра программы, вам нужно будет заполнить бланк с контрольными вопросами.

Те из вас, кто наберет баллов меньше нормы, будут направлены на повторную аттестацию через две недели, если и на ней вы не будете аттестованы, к вам будет применено дисциплинарное взыскание в виде строгого предупреждения и лишения премии за месяц., так как раз вы не знаете своих должностных обязанностей, значит, вы их не выполняете, а следовательно и премию вы не зарабатываете.

В дальнейшем будет рассматриваться целесообразность вашего пребывания в числе сотрудников нашей компании. Все результаты будут представлены вашему непосредственному руководству».

3. Демонстрация обучающей программы «Стандарты обслуживания и правила работы в торговом зале».

Программа представлена в виде цветных слайдов и демонстрируется на персональном компьютере.

Все записи зачитываются вслух.

Параллельно идет разъяснение сложных моментов, ответы на возникающие вопросы, дискуссия по спорным ситуациям.

После каждого смыслового блока задаются уточняющие вопросы испытуемым.

4. Заполнение контрольных бланков.

Контрольные бланки представляют собой вопросы, разделенные тематически на шесть блоков:

· открытые вопросы по стандартам внешнего вида

· открытые вопросы «Наши покупатели»

· закрытые вопросы «Правила работы в торговом зале и на РКУ»

· открытые вопросы «Мы для покупателя…»

· тест «Консультация по товару»

· Свободный рассказ «Вежливое обслуживание»

Бланки заполняются самостоятельно. Времени отводится 25 минут.

5. Обработка полученных данных.

Средний балл в контрольной группе А на слуховую память составил 6,25; на зрительную 11,0.

Средний балл в исследовательской группе В на слуховую память составил 5,46; на зрительную 12,6.

Средний балл в исследовательской группе С на слуховую память составил 5,67; на зрительную 11,25.

Средний балл в контрольной группе А составил 3,89.

Средний балл в исследовательской группе В составил 4,27.

Средний балл в исследовательской группе С составил 4,46.

	Слуховая память	Зрительная память	Показатель продуктивности деятельности
Группа А	6,25	11,00	3,89
Группа В	5,46	12,60	4,27
Группа С	5,67	11,25	4,46

Рисунок 1

где, ряд 1 - показатель продуктивности деятельности

ряд 2 - слуховая память

ряд 3 - зрительная память

1 - группа А

2 - группа В

3 - группа С

6. Анализ результатов.

На диаграмме «Средние показатели данных» (рисунок 1) отчетливо видно, что при средних показателях зрительной и слуховой памяти по сравнению с группами А и В, в группе С средний показатель продуктивности деятельности максимальный, а в группе А несмотря на самый большой средний балл по слуховой памяти, средний показатель продуктивности деятельности на 0,57 балла ниже, чем в группе С и на 0,38 балла ниже, чем в группе В. Сравнивая группы В и С можно говорить, что даже тот факт, что в группе В средний балл по зрительной памяти на 1,38 балла выше, чем аналогичный показатель в группе С, средний показатель продуктивности деятельности на 0,19 балла ниже.

Заключение

На основании данных, полученных в результате проведенных психодиагностических и экспериментальных исследований, можно говорить о следующем:

1. различия в средних показателях свойств зрительной и слуховой памяти у испытуемых в группах незначительны для того чтобы утверждать их существенное влияние на результаты эксперимента.

2. любой вид мотивации повышает продуктивность деятельности.

3. нулевая гипотеза отвергается, так как эмпирические данные доказывают неодинаковость влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности.

4. отвергается гипотеза Н1 и принимается рабочая гипотеза Н2: положительная мотивация менее эффективно увеличивает продуктивность деятельности базового персонала торгового предприятия, чем отрицательная мотивация.

5. свою работоспособность подтвердили обе теории: и Х и Y. Однако, на основании полученных в результате эксперимента данных, можно сказать, что в конкретно взятом торговом предприятии наибольшую продуктивность можно ожидать от мотивационных мероприятий, разработанных в теории Х.

Рекомендации: Для базового персонала данного торгового предприятия рекомендуется разработать мотивационную программу, в которой 70% будет отведено мероприятиям, предлагаемым в теории Х, и 30% мероприятиям, предлагаемым в теории Y.

Список литературы:

1. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 304с.

2. Никандров В.В. Экспериментальная психология. - СПб., 2007

3. Психология / под ред. д.п.н. проф. Засл. деятеля науки РФ А.А. Крылова - М., «Проспект», 2001г. - 488с.

4. Танаев В.М., Карнаух И.И. Практическая психология управления. - М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2004. - 304с.

5. Уайтли, Филипп. Мотивация: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 160с.

6. Шапарь, В.Б. Рабочая книга практического психолога. - М.: АСТ, 2007. - 672с.