Исследование коммуникативных способностей личности менеджера в управленческой деятельности

Известно, что при телефонном разговоре наблюдается такое явление, как пресыщение общением. Поэтому во время разговора нужно соблюдать меру. Признаки пресыщения разговором: возникновение и усиление беспричинного недовольства партнером, раздражительность, обидчивость. Поэтому нужно вовремя выйти из контакта с партнером, чтобы сохранить деловые отношения с партнером.

Искусство ведения переговоров по телефону состоит в том, чтобы кратко сообщить все, что следует, и получить ответ. Основа успешного проведения делового телефонного разговоров - компетентность, тактичность, доброжелательность, владение приемами поведения беседы, стремление оперативно и эффективно решить проблему или оказать помощь в ее решении.

Эффективность делового телефонного общения зависит от эмоционального состояния человека и от его настроения. Существенное значение имеет умелое проявления экспрессии. Она свидетельствует об убежденности человека в том, что он говорит, в его заинтересованности в решении рассматриваемых проблем. Во время переговоров нужно уметь заинтересовать собеседника своим делом, с помощью использования методов внушения и убеждения.

Деловые беседы, совещания, нужно стараться проводить за час - полтора. Важно помнить, что коллективное решение вопросов - исключение из правил, а не правило. Нужно стараться проводить совещания регулярно в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же помещении (аудитории). Прежде чем принять решение о проведении совещания, нужно дать ответы на следующие вопросы: нужно ли это совещание? Что нужно решить на совещании? Можно ли решить эти вопросы самостоятельно? Сколько человек будет присутствовать на совещании? Сколько времени будет длиться совещание?

Завершая совещание, нудно самостоятельно подвести итоги, соотнести окончательное решение с поставленными задачами, корректно оценить прозвучавшие на совещании предложения.

Итак, успех фирмы, предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения.

Таким образом, в этом разделе собраны материалы о видах коммуникациях, представлены российские и Зарубежные ученые, изучавшие проблему коммуникаций, представлены, виды и типы делового общения, культура делового общения. И из всего из этого можно сделать вывод, что процесс коммуникации менеджера, т.е., общение, - прежде всего поведение менеджера в той или иной ситуации. И главное плавило при проведении любых переговоров, бесед, звучит так: нужно поступать так, как самому бы хотелось, что бы к тебе так относились, т.е. становиться на место собеседника, оппонента.

2. Методики исследования коммуникативных способностей менеджеров

2.1 Общая характеристика методов исследования коммуникативных, способностей менеджеров

Успех любой коллективной деятельности лежит в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При этом не мнение важно определить индивидуально-психологические качества личности, ее реальное состояние и возможности, степень конфликтности и коммуникабельности [29].

Психодиагностические методы достаточно быстро и надежно обеспечивают сбор данных для формирования психологического диагноза. Они предполагают обязательное сравнение, сопоставление получаемых данных, на основе которого и может быть сформулировано заключение о выраженности психологических особенностей испытуемого. В психодиагностике выделяют малоформализованные и высокоформализованные методики. К малоформализованным методикам относятся: наблюдения, опросы, беседы, с помощью которых фиксируются виды поведенческих реакций испытуемых в разных условиях, личностные особенности и многое другое, что трудно выявить другими способами. К высокоформализованным методикам относят: тесты, анкеты, проективные методики, психофизиологические методики.

В зависимости от способов предъявления материала, вспомогательных средств, выделяют различные типы тестов: выполняемые индивидуально или группой; устно или письменно; вербально или невербально [30]. Вербальные - тесты, осуществляемые в словесно-логической форме; невербальные - тесты, представленные чертежами, графиками, картинками. Так же различают тесты: интеллекта, способностей, достижений, личностные, познавательных процессов.

Современная деловая жизнь, выдвигает задачи по измерению различных степеней сложности переменных, характеризующих внутренний мир человека. Особенно высокие требования предъявляются к психологической организации, интеллекту, личностным качествам менеджера, занятого управленческой деятельностью.

Кроме тестов применяются различные коррекционные методики, с целью формирования определенных навыков у личности. В частности, коррекционные методики - тренинги делового общения, с помощью которых можно развить коммуникационные способности.

2.2 Методика «Общепсихологическая типология личности» Г. Айзенка [28]

Один из самых распространенных тестов - личностный опросник Г.Ю. Айзенка.

С помощью основных показателей: экстраверсии - интроверсии, нейротизма, тест позволяет оценить направленность личности на внутренний или внешний мир, а также определить уровень эмоциональной нестабильности. Эти характеристики существенно влияют на профессиональную деятельность менеджера.

Экстраверсия - направленность личности на окружающий мир, людей, события. Экстравертам свойственна общительность, отзывчивость, жизнерадостность, инициативность. Но при этом, они подвержены влиянию других, доверчивы, импульсивны. Интроверсия - направленность человека на свой внутренний мир. Интровертам свойственна рассудительность, спокойствие, необщительность, подчас замкнутость нерешительность. Нейротизм проявляется как эмоциональная неустойчивость, несбалансированность нервно-психических процессов. На одном полюсе находятся люди эмоционально нестабильные - невротики, на другом - эмоционально стабильные, характеризующиеся спокойствием, уверенностью. Сочетание свойств экстраверсии и интроверсии, выраженных в разной степени, создающие своеобразие личности, а так же характеризуют тип темперамента: холеристический, сангвинистический, флегматический, меланхолический. Холерик - нетерпелив, неуравновешен, подвержен частым сменам настроения, неустойчив в интересах и склонностях, стремиться к новому. Сангвиник - уравновешенный, общительный, выдержанный, быстро включается в работу, инициативный. Флегматик - уравновешенный, малоподвижный, осторожный, рассудительный, инертный, в меру общительный, медленно переключается с одного вида роботы на другой. Меланхолик - неуравновешенный, малоподвижный, внешне эмоционально сдержан, чувствителен, неуверенный в себе, нерешительный; устойчивый в интересах и склонностях, в новой обстановке не теряется.

Работа с методикой Айзенка позволяет не только определить, к какому типу относит себя менеджер (экстраверту, интроверту), а также степень психической неустойчивости, но и о темперамент. С помощью методики можно предсказать форму поведения личности в конфликтных ситуациях, поведение общения с другими людьми.

В тесте разработаны из 57 вопросов 24 направления, на выявление степени экстравертированности или интровертированности человека, еще, 24 - на выявление уровня эмоциональной стабильности, 9 вопросов - это корректирующая шкала, позволяющая проверять, насколько искренне были даны ответы на вопросы. Ответы на вопросы даются «да» или «нет», результаты оцениваются с помощью соответствующего ключа.

1. Часто ли испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы встряхнуться, испытать возбуждение?

2. Часто нуждаетесь в друзьях, которые вас понимают, могут одобрить и утешить?

3. Вы человек беспечный?

4. Не находите ли, что вам трудно отвечать «нет»?

5. Задумываетесь ли вы перед тем, как что-либо предпринять?

6. Если обещали что-то сделать, всегда ли сдерживаете свое обещание?

7. Часто ли у вас бывают спады и подъемы настроения?

8. Обычно вы поступаете и говорите быстро, не раздумывая?

9. Часто ли вы чувствуете себя несчастным человеком без достаточных на то причин?

10. Сделали бы вы на спор все, что угодно?

11. Возникает ли у вас чувство робости и смущения, когда вы хотите завести разговор с симпатичным(ой) незнакомцем(ой)?

12. Выходите ли вы иногда из себя, злитесь?

13. Часто ли действуете под влиянием мутного настроения?

14. Часто ли беспокоитесь из-за того, что сделали или сказали что-нибудь такое, чего не следовало?

15. Предпочитаете ли книги встречам друзей?

Легко ли вас обидеть?

Любите ли часто бывать в компаниях?

Бывают ли мысли, которые хотели б скрыть от других?

Верно ли, что вы иногда полны энергии, так что все горит в руках, а потом, совсем вялы?

Предпочитаете ли иметь меньше друзей, но особенно близких?

Часто ли вы мечтаете?

Когда на вас кричат, вы отвечаете тем же?

Часто ли вас беспокоит чувство вины?

Все ли ваши привычки хороши и желательны?

Способны ли вы дать волю своим чувствам и вовсю повеселиться в компании?

Считаете себя человеком возбудимым и чувствительным?

Считают ли вас человеком милым и веселым?

Часто ли сделав какое-нибудь важное дело, испытывать чувство, что вы могли сделать его еще лучше?

Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей?

Иногда сплетничаете?

Бывает ли, что не спится оттого, что голова полна разных мыслей?

Если хотите узнать о чем-либо, то предпочитаете прочитать об этом в книге?

Бывает ли у вас учащенное сердцебиение?

Нравиться ли вам работа, требующая постоянного внимания?

Бывают ли у вас приступы дрожи?

Всегда ли бы платили за проезд на транспорте, если бы не опасались проверки?

Раздражительны ли вы?

Вам не приятно находиться в обществе, где постоянно подшучивают друг над другом?

Нравиться ли работа, требующая быстроты действий?

Волнуетесь ли вы по поводу неприятных событий, которые могли бы произойти?

Вы ходите медленно не торопливо?

Когда-нибудь вы опаздывали на работу или свидание?

Часто ли вам снятся кошмары?

Верно, ли, что вы так любите поговорить, что никогда не упускаете случая побеседовать с незнакомцем?

Беспокоят ли вас какие-либо боли?

Вы чувствовали себя очень нечастным, если бы длительное время были лишены широкого общения с людьми?

Можете ли вы назвать себя нервным человеком?

Есть ли среди ваших знакомых люди, которые вам явно не нравятся?

Можете ли вы назвать себя весьма уверенным себя человеком?

Легко ли обижаетесь, когда указывают на ваши ошибки в работе или личные промахи?

Считаете ли вы, что трудно получить настоящее удовольствие от настоящей вечеринки?

Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других?

Легко ли вам внести оживление в довольно скучную компанию?

Бывает ли, что вы говорите о вещах, в которых не разбираетесь?

Беспокоитесь ли о своем здоровье?

Любите ли подшутить над другими?

Мучает ли вас бессонница?

Экстраверт - ориентирован на внешний мир человека, активен, открыт в эмоциональный проявлениях, общителен, любит движение, риск, социально адаптирован. Обычно экстраверт - отличный организатор и бизнесмен.

Интроверт - наибольший интерес для него представляет собственный внутренний мир, что выражает в склонности к размышлениям, самоанализу, замкнутости. Интроверт хорошо справляется с монотонной работой, неплохой начальник, если не требуется постоянного общения с людьми.

Шкала «Интроверсия - Экстраверсия»: вопросы 1,3,8,10,13,17,22,25,27,39,44,46,53,56 - «да»; 5,15,20,29,32,34,38,41,51 - «нет».

Шкала «Эмоциональная стабильность - Эмоциональная нестабильность»: вопросы 2,4,7,9,11,14,16,19,21,23,26,28,31,33,35,37,40,43,45,47,50,52,55,57 - «да»; отрицательные ответы не учитываются. Если вы набрали мини 12 да, то вы эмоционально устойчивы.

Шкала «Скрытность - Откровенность», или Корректирующая шкала. Она позволяет проверить, насколько искренне вы отвечали на вопросы. Если вы набрали свыше 4 да, это означает, что были не совсем честны с самим собой, отвечая на вопросы, а значит, и результаты теста не могут быть вполне достоверными.

Вопросы 6,24,36 - да; вопросы 12,18,30,42,48,54 - нет.

За каждый ответ, совпавший с ключом, вы получаете один балл, затем суммируете их по каждой шкале и результаты откладываете на осях схемы. Корректирующая шкала на схеме не представлена.

Эмоциональная стабильность

24

меланхолик холерик

13

0 Интроверсия 12 13 Экстраверсия 24

12

флегматик сангвиник

0

Эмоциональная нестабильность

2.3 Методика «Оценка самоконтроля в общении» (по Мариону Снайдеру) [30]:

С помощью методики по выявлению оценки самоконтроля в общении, по Мариону Снайдеру, можно выявить уровень контроля при общении с другими людьми. Методика состоит из 10 вопросов-ситуаций, каждые из которых оцениваются как, верные или неверные (индивидуально). Верные обозначаются буквой В, а не верные - буквой Н.

При низком коммуникативном контроле, испытуемый - прямолинеен. При среднем коммуникативном контроле испытуемый не сдержан в своих эмоциональных проявлениях. При высоком коммуникативном контроле испытуемый обладает «даром перевоплощения», т.е. легко реагирует на любые изменения в ситуациях.

ВОПРОСНИК:

1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6 .В разных ситуациях и в общении с разными людьми, я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда такой, каким кажусь.

______________________________________________________

Оценка результатов: по одному баллу начисляется за ответ Н на вопросы 1,5,7 и за ответ В-на все остальные. Если:

0-3 балла - низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво и вы не считаете нужным меняться в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему раскрытию в общении, от чего некоторые, считают вас «неудобным», по причине вашей прямолинейности.

4-6 баллов - средний коммуникативный контроль. Вы искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Однако, считаетесь в своем поведении с окружающими вас людьми.

7-10 баллов - высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и можете предвидеть впечатление, которое производите на окружающих.

2.4 Методика «Стиль делового общения» (В.Н. Лаврененко) [29]

Методика по определению умения вести деловое обсуждение (В.Н. Лаврененко) помогает анализировать поведение менеджера во время проведения деловых бесед, совещаний, переговоров, определить стиль поведения. Следует заметить, что каждый из этих стилей, зависит от конкретной ситуации. В одних случаях успех приносит авторитарное поведение, не допускающее возражений, а в других - тактическое, гибкое поведение. Но все-тики авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно с если его участникам придется работать дальше.

Представлено 40 вопросов-выражений, ответы записываются в баллах (от 1 до 5): 1 - нет, так не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 - неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так всегда бывает.

Результаты делятся на три варианта, 1- испытуемый хороший дипломат, его поведение тактическое; 2 - поведение испытуемого при ведении совещаний - авторитарное; 3 - поведение испытуемого может быть как дипломатичным, так и авторитарным, в зависимости от обстоятельств.

ВОПРОСНИК:

1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении будут критиковать меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Прислушиваюсь к замечаниям других.

4. В основном, мне удается привести логически правильные аргументы при обсуждении.

5. Настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, всегда прислушиваюсь.

8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки, как правило, признаю.

10. Предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Принимаю во внимание точки зрения других, стараюсь их включить в проект решения.

15. Обычно настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. С пониманием выслушиваю агрессивно высказываемые контраргументы.

17. Ясно выражаю свои взгляды.

18. Всегда признаюсь в том, что не знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Стараюсь развить чужие мысли так, как будто они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Помогаю другим советом, как организовать свой труд.

23. Увлекаюсь своими проектами, обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24. Прислушиваюсь к тем, кто имеет свою точку зрения, отличную от моей.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Всегда нахожу, как облегчить поддержку моих проектов.

29. Понимаю чувства других людей.

30. Больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю другие.

31. Прежде чем защищаться, всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Помогаю другим получить слово.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при проведении итогов были активны и те, кто редко просит слова.

________________________________________________

Суммируйте баллы, полученные при ответах на утверждения 1,3,5,7,9,11,14,16,19,20,22,24,27,29,31,33,35,36,37,40, и обозначьте сумму через А (20-100 баллов).

Затем, сложите баллы, полученные при ответах на утверждения 2,4,6,8,10,12,13,15,17,19,21,23,25,26,28,30,32,34,38,39, и обозначьте сумму через В (20-100 баллов).

Сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, - вы хороший дипломант, стремитесь учесть мнения других убедиться в том, что собственные ваши идеи согласуются с мыслями сотрудников. При этом неизбежны компромиссы, зато у участников совещания, появится убеждение, что их мнение, вам как руководителю совещания небезразлично.

Сумма В как минимум на 10 баллов выше суммы А - вы ведете совещание авторитарно, властно, не обращая внимания на окружающих. Вы не добиваетесь всеобщего согласия и не стремитесь сделать решение общим делом. Однако, бразды правления крепко держите в своих руках.

Обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов - ваше поведение может быть как дипломатичным, так и авторитарным в зависимости от обстоятельств.

2.5 Коорекционная методика «Тренинг делового общения» (В.П. Шейнов) [41]

Тренинг делового общения В.П. Шейнова применяется для формирования и развития коммуникационных способностей. В тренинге разработаны и взяты 5 ситуаций-упражнений, для менеджеров в сфере управления.

В каждой из ситуаций необходимо найти, какой их ответов руководителя точнее всего раскрывает смысл высказывания подчиненного и создает наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы. (Тексты произносятся ровным тоном, не внося интонацией нового смысла.)

Ситуация 1:

Молодой работник месяц в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, принявшим его на работу, сказал: «Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным членом. Все приятные люди, но я чувствую себя чужим среди них. Может быть, это все надуманно мной? Не знаю…»

Ответы:

а) почему бы Вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?

б) Вам кажется, что коллектив Вас не принимает?

в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?

г) Вы думаете, что они должны считать Вас своим?

Разбор вариантов удобнее производить не в алфавитном порядке, а в смысловом.

Для того, чтобы дать хороший ответ, надо, прежде всего получить всю доступную информацию. Для получения информации, не годятся вопросы закрытого типа, т.е., после которых беседа заходит в тупик.

При ответе (а) фактически говорить не о чем. Задан вопрос закрытого типа, который является по существу советом. Совет этот дан без выяснения всех обстоятельств. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться» в коллектив, во втором - его будут чураться, чтоб не выдать скрываемое от начальства.

Существует множество причин того, что коллектив не принимает новичка. Они разбиваются на три группы:

1) причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т.д.;

2) причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный новичок «не вписывается»;

3) причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения начальника отдела. Или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить «по блату»).

Как видим, существует множество причин, которые идет не от работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.

В ответе (в) руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.

Думается, что среди всех причин, более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому, сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу, ответ (г) не создает наилучших условий для разговора «по душам».

Таким образом, ответы (а), (в), (г) не создают условия для доверительной беседы, т.е. не достигают поставленной цели, а значит - неудачные.

В ответе (б) руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естественный ответ «да». Он подсказывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.

Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).

Следующий вопрос руководителя: «А в чем это проявляется?» - вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.

Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросить зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми членами коллектива, которым доверяет. И только после этого - что-то посоветовать молодому человеку.

Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.

80% информации о взаимоотношениях в коллективе, руководитель получает в виде конфликтов и жалоб.

Т.е., многое от него скрыто. Поэтому, всякая возможность получить информацию на более ранней стадии, должна быть им максимально использована. И в данном случае, руководитель заинтересован в доверительной беседе, не менее, чем подчиненный.

Ситуация 2:

Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в эту должность: «Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставили переделывать мой отчет. Вы первый кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!»

Ответы:

а) Вы считаете, что несправедливо заставлять Вас устранять Ваши же ошибки?

б) надеюсь, Вы проверили отчет перед тем, как его сдать мне?

в) Вам кажется, что в отчете, только мелкие неточности?

г) Вы считаете, что я придираюсь?

Для нового руководителя важно взять правильный тон во взаимоотношениях с окружающими. Многие конфликты, длящиеся годами, возникают именно из-за неправильного поведения нового руководителя. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит, может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.

В ответе (а) руководитель занимает позицию «Родитель», а подчиненному отводит роль «Дитя», т.е., осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «Ваших же ошибках», он заставляет подчиненного оправдываться. Конфликтогеном, является слово «заставлять». Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный, не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более, чем неточности.

В ответе (б) та же трансакция Р-Д («Босс»). Постановка вопроса унизительна, тем более для работника, привыкшего сдавать отчет «с первого предъявления», т.е., делавшему работу качественно. В соответствии с классификацией конфликтов, рассматриваемая ситуация, относится к числу конструктивных конфликтов. Положительное разрешение таких конфликтов, дает пользу для организации. Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли дуг друга, согласовали свои позиции.

Вместо этого хороший руководитель, ответом (г) переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда не принесет.

Слово «придираюсь» подчеркивает позицию превосходства («Босс»), и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем - значит бросить открытый вызов. Не согласиться - значит сдаться без боя.

Наиболее удачный ответ (в). Подчиненный естественно отвечает:

- Да.

Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.

Наиболее вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для того распределении ролей «Взрослый» - «Взрослый», т.е., трансакция «Коллеги».

Ситуация 3:

Один из сотрудников говорит руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него работу».

Ответы:

а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?

б) а как Сидоров относится к Вам?

в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?

г) Вы думаете, что Сидорову лучше «уйти»?

(а, г). в этих ответах, руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности, Сидорова.

(б). Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин, улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело, к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым, придает разговору, неконструктивный характер.

(в). - Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?

Да.

А в чем это выражается?

Этим и последующими вопросами открытого типа, руководитель имеет возможность, получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно, и без давления с чьей бы то ни было стороны.

Ситуация 4:

Молодого работника, допустившего брак, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу не задерживать меня, работа стоит».

Ответы:

а) Вы считаете, что помощи Вам не нужно?

б) Вы не верите, что Вам могут помочь?

в) Вы думаете, что Вас вызвали для нотации?

г) не делайте поспешных выводов.

(в, г). Этими ответами, руководитель осуществляет пристройку с верху: занимает позицию «Родитель», а подчиненного ставит на позицию «Дитя». Ответ (г) - это прямое замечание, а (в) содержит слово «конфлиген» - «нотация». Такими пассажами искренности со стороны работника, не добьешься.

(а, б). Эти ответы предполагают ответ «да». Однако ответ (а) приписывает провинившемуся более качественную позицию непринятия помощи («Вы считаете») и содержит некий вызов. Этого недостатка лишен боле мягкий вопрос (б), который и является предпочтительным.

Таким образом, в этом разделе нами представлены методики по выявления коммуникативных способностей личности, а также методика по формированию и развитию коммуникационных способностей. Все эти методики надежны и валидны и апробированы.

3. Экспериментальное исследование коммуникативных способностей личности менеджера

3.1 Организация экспериментальной работы

Нами был произведен эксперимент по теме: «Исследование коммуникативных способностей личности менеджера в управленческой деятельности» в период: сентябрь 2000 г. - март 2001 г.

Экспериментальной базой является АО Дружковское Рудоуправление. В нашем эксперименте принимало участие - 20 человек. Из расчетного, фактурного отделов, из отдела планово-экономического, из отдела маркетинга, отдела материально-технического снабжения, из технического отдела, из производственного отдела, из маркшейдерского отдела, администрации.

Эти специалисты для экспериментальной работы были объединены в: контрольную группу - управленцы (10 человек) и экспериментальную группу - управленцы (10 человек).

Экспериментальная работа заключается в проведении констатирующего эксперимента, задачами которого являются:

Выявить состояние объекта.

Определить тип темперамента.

Выявить оценку самоконтроля в общении.

Определить стиль поведения при деловом общении.

В экспериментальной группе был проведен формирующий эксперимент. В нем использованы коррекционные методики «Тренинги делового общения» В.П. Шейнова, беседы на тему: «Коммуникация», «Этика делового общения»; лекция по теме: «Принятие управленческого решения».

Для проведения формирующего эксперимента нами разработано программа.

Табл. №1. Программа формирования коммуникативных способностей

Возраст испытуемых различный, от 33 до 60 лет. Социальный статус - руководители, начальники отделов, цехов.

3.2 Экспериментальное исследование

на первоначальном этапе исследования нами проводился констатирующий эксперимент: уровня развития коммуникативных способностей у менеджеров с процессе управления.

В констатирующем эксперименте по методикам: Г. Айзенк - «Общепсихологическая типология личности», «Оценка самоконтроля в общении» М. Снайдера, «Стиль делового общения» В.Н. Лавриненко, мы получили следующие данные. Результаты исследования представлены в Таблицах: «Общепсихологическая типология личности» - №2, №3; «Оценка самоконтроля в общении», «Стиль делового общения» - №4, №5.

Табл. №2. По методике Г. Айзенка - «Общепсихологическая типология личности» (контрольная группа) (Констатирующий эксперимент)

Табл. №3. По методике Г. Айзенка - «Общепсихологическая типология личности» (экспериментальная группа) (Констатирующий эксперимент)

В-высокий уровень (17-24 баллов), С-средний уровень (9-16 баллов), Н-низкий уровень (0-8 баллов).

С-сангвиник (С-Х-сангвино-холерик; С-Ф-сангвино-флегматик), Х-холерик (Х-С-холеро-сангвиник), Ф-флегматик (Ф-М-флегмато-меланхолик; Ф-С-флегмато-сангвиник), М-меланхолик (М-Ф-меланхоло-флегматик).

Табл. №4. По методикам М. Снайдера «Оценка самоконтроля в общении», В.Н. Лавриненко «Стиль делового общения» (контрольная группа) (Констатирующий эксперимент)

Результаты Табл. №4 представлены диаграммами: №1, №2:

Табл. №5. По методикам М. Снайдера «Оценка самоконтроля в общении», В.Н. Лавриненко «Стиль делового общения». (экспериментальная группа)

В-высокий коммуникативный контроль, С-средний коммуникативный контроль, Н-низкий коммуникативный контроль.

А-авторитарный стиль поведения (А-Д-авторитарно-демократический стиль поведения), Д-демократический стиль поведения (Д-А-деметратически-авторитарный стиль поведения).

Результаты Табл. №5 представлены в диаграммах: №3, №4:

Анализируя констатирующий эксперимент, мы видим, что показатели диагностик, в контрольной и экспериментальной группах приблизительно одинаковы.

В целях изменения коммуникативных способностей мы проводим формирующий эксперимент по разработанной нами программе, в экспериментальной группе. В соответствии с программой в формирующем эксперименте мы проводим комплекс тренингов и лекцию, что способствует изменению коммуникативных способностей менеджеров.

На данном этапе формирующего эксперимента нами были предложены начальникам отделов и руководителям, коррекционные методики «Тренинг делового общения» В.П. Шейнова [41], и лекция.

На основе проведенного исследования, у менеджеров изменилось отношение к деловому общению, изменилось отношение к своим подчиненным и вышестоящему начальству. В отделе планово-экономическом - снизился уровень конфликтных ситуаций в коллективе. В отделе маркетинга, и отделе материально-технического снабжения - повысился уровень межличностного общения. В техническом отделе, и в производственном отделе - улучшились отношения с вышестоящим начальством. Администрация - стала сочувственней относится к своим подчиненным, снизилось количество конфликтов с подчиненными, улучшились отношения с Наблюдательным Советом (Вышестоящей орган управления).

На основе проведенного исследования, мы выделили ведущие качества личности, которые в значительной мере изменились в коррекционной работе. Изменения по этим качественным показателям получили с помощью методик: М. Снайдера «Оценка самоконтроля в общении» и В.Н. Лавриненко № «Стиль делового общения».

Контрольный срез, проведенный нами для экспериментальной группы и контрольной группы, дали показатели, которые приведены в следующих таблицах:

Табл. №6. По методикам М. Снайдера «Оценка самоконтроля в общении», В.Н. Лавриненко «Стиль делового общения» (экспериментальная группа) (Контрольный срез)

Результаты Табл. №6 представлены диаграммах: №5, №6:

Табл. №7. По методикам М. Снайдера «Оценка самоконтроля в общении», В.Н. Лавриненко «Стиль делового общения» (Контрольная группа) (Контрольный срез)

В-высокий коммуникативный контроль, С-средний коммуникативный контроль, Н-низкий коммуникативный контроль.

А-авторитарный стиль поведения (А-Д-авторитарно-демократический стиль поведения), Д-демократический стиль поведения (Д-А-деметратически-авторитарный стиль поведения).

Результаты табл. №7 представлены в диаграммах: №7, №8:

3.3 Анализ экспериментальной работы

Анализируя результаты констатирующего и формирующего экспериментов, приходим к выводу, что в ходе формирующего эксперимента повысился уровень способностей коммуникативных качеств, изменился стиль поведения при деловом общении, снизилось количество конфликтных ситуаций, улучшились отношения с подчиненными и вышестоящим начальством, улучшилось качество межличностного общения.

Сравнивая результаты по самоконтролю в общении, мы вывели данные в Табл. №8.

Табл. №8. Анализ результатов коммуникативных способностей личности менеджеров

Результаты Табл. №8 представлены графиками: №1, №2, №3, №4:

Ряд 1 - показатели констатирующего эксперимента (до коррекционной работы).

Ряд 2 - показатели констатирующего эксперимента (после коррекционной работы).

Ряд 1 - показатели констатирующего эксперимента (до коррекционной работы).

Ряд 2 - показатели констатирующего эксперимента (после коррекционной работы).

Ряд 1 - показатели констатирующего эксперимента (до коррекционной работы).

Ряд 2 - показатели констатирующего эксперимента (после коррекционной работы).

Ряд 1 - показатели констатирующего эксперимента (до коррекционной работы).

Ряд 2 - показатели констатирующего эксперимента (после коррекционной работы).

На графиках представлены данные по показателям оценка самоконтроля в общении и стиль делового общения. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, о том, что, применив коррекционные методики, мы качественно изменили коммуникативные способности.

4. Выводы и рекомендации

На основе проведенного нами исследования была выдвинута гипотеза о том, что если в процессе формирования коммуникативных способностей менеджера, применять специальные тренинги делового общения, то процесс формирования способностей качественно улучшится. Что ведет к качественному улучшению процесса управления персоналом, улучшение отношений с вышестоящим начальством, партнерами по бизнесу, клиентами…

Выбранная нами гипотеза подтвердилась, т. к. применив коррекционные методики («Тренинги делового общения» В.П. Шейнова), мы получили качественные изменения, исследуемых показателей. Т.е. коммуникативных способностей, по показателям: оценки самоконтроля в общении; стиля делового общения.

В связи с этим, на основе проведенного нами исследования можно вывести рекомендации для практических психологов предприятий, заводов, организаций, корпораций; для управленцев:

Рекомендации для практических психологов:

1. Проводить лекции, беседы на тему коммуникаций, для просвещения менеджеров, работающих на предприятиях, организациях, фирмах, корпорациях, для углубления знаний работников руководящего коллектива.

2. Проводить регулярно тренинги делового общения.

3. Расшерить комплекс диагностических и корректирующих материалов.

4. Помогать руководителю в выборе своего делового поведения при деловых переговорах, беседах…

5. Помочь руководителю над созданием своего имиджа, имиджа той организации, которой он руководит.

Рекомендации для менеджеров, работающих в сфере управления:

1. Выбрать определенный стиль в управлении своими кадрами.

2. Овладеть различными тактиками при работе с клиентами, партнерами.

3. Постоянно самообразовываться в проблемах делового общения.

Страницы: 1, 2