Прогнозування міжособистісних конфліктів в умовах нововведень в організац

Більшість керівників насторожено ставиться до самого слова «конфлікт». Вони намагаються будь-якими засобами уникнути конфліктних ситуацій. І це зрозуміло, тому що у свідомості людей конфлікт пов'язаний із погіршенням взаємовідносин, утратою порозуміння і довіри, зниженням працездатності і т.д. Проте з погляду психологічної науки конфлікти - це природні закономірні процеси в життєдіяльності людей і організацій, неминуча умова їх розвитку.

Зрозуміло, мова йде не про будь-які конфлікти. Поряд із конструктивними, що стимулюють розвиток виробничого колективу, існують деструктивні конфлікти, що гальмують цей розвиток, шкодять справі.

Конструктивні конфлікти пов'язані з розбіжностями і боротьбою по принципових проблемах життя організації. Вони можуть сприяти запобіганню застою, служити джерелом розвитку, руху колективу до нових цілей; як правило, супроводжують формування нових форм і цінностей. Конфлікт розкриває джерело розбіжностей і тим самим дозволяє усунути його. Оскільки основою виникнення всякого конфлікту служить заперечування попередніх відношень між сторонами, конфлікт сприяє створенню нових умов, до яких легше адаптуються члени колективу. Позитивні наслідки конструктивного конфлікту для окремої людини можуть полягати також і в тому, що за допомогою його буде усунено внутрішню напруженість, знайдено вихід станам фрустрації. Відомо також, що конфлікт може виконувати функцію об'єднання, згуртування групи перед обличчям зовнішніх проблем і труднощів.

Проте в житті будь-якої організації нерідко мають місце конфлікти, що виконують негативну, руйнівну функцію. Це деструктивні конфлікти. Вони результат помилкового, невірного розуміння виробничої реальності, що оточує нас, різкої розбіжності поглядів, інтересів, прагнень людей, а іншим разом результат постановки егоїстичних, своєкорисливих цілей. Деструктивні конфлікти послабляють цінностно-орієнтаційну єдність групи, погіршують морально-психологічний клімат у колективі, знижують його згуртованість і ефективність його діяльності. Боротьба сторін у таких конфліктах проходить довгостроково й напружено, методи нерідко суперечать нормам моралі (йдуть в хід скарги, наклеп на супротивників, навмисне створення труднощів у роботі, а то й нестерпних умов для діяльності супротивників в організації і т.д.). По суті діла конфлікт переростає в склоку.

Спеціальними психологічними дослідженнями встановлено, що втрати робочого часу від конфліктів і післяконфліктних переживань складають біля 15 відсотків загального робочого часу, а продуктивність праці з тих же причин може знижуватися на 20 і більше відсотків [25, с. 151].

При аналізі конфлікту дуже важливо розкрити істинні причини його виникнення. А для цього треба зрозуміти, які істинні мотиви поведінки конфліктуючих сторін, які їх інтереси, що люди хочуть придбати шляхом конфлікту або в яку сторону прагнуть змінити реальність підприємства.

В основі будь-якого конфлікту, незалежно від рівня його протікання, можуть лежати організаційні, виробничі або міжособисті причини (додаток 7).

Центральним є питання про причини, зміст конфлікту. Нерідко на головну, основну причину нашаровуються другорядні, побічні, і буває дуже нелегко розібратися в клубку проблем і протиріч. При цьому варто шукати справжні, глибинні причини і не прийняти за них зовнішній привід для конфлікту. Установивши, за що йде боротьба, чого бажають, домагаються учасники конфлікту, варто розробити стратегію його подолання.

Взаємодія між керівником і колективом завжди має предметний зміст. І навіть через ці стосунки між керівником і колективом, як і між членами колективу, неодмінно включають у себе різного роду ситуації, які можуть бути і конфліктними.

Конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його.

Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напрямами взаємодії - між різними ієрархічними рівнями - "вертикальні" й "горизонтальні". "Вертикальні" конфлікти можуть бути типу "працівник - керівник" і "керівник -працівник", залежно від того, хто є ініціатором конфлікту. У "горизонтальних" конфліктах типу "працівник - працівник" ініціація може йти від одного або іншого працівника, або ж від обох одночасно.

Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або особистій основі.

Вони можуть бути також конструктивними або деструктивними. Ділова конфліктність має конструктивний і мобільний характер: вона зникає, тільки-но зникає предмет суперечки, тільки-но вирішується проблема або завдання, що викликало зіткнення міркувань і думок.

Особистісна або міжособистісна конфліктність має сталий характер. Вона може бути також наслідком ділової конфлікіності, коли принципові розбіжності на функціональній основі перетворюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом Психологічної несумісності - несумісності характерів, інтересів, поглядів, коли зіткнення між людьми відбуваються через найменший привід або навіть без будь-якої причини. У колективах з високим рівнем духовної і моральної культури наявність виробничих проблем і завдань призводить до появи внутріособистісних конфліктів, тобто люди на самоті із собою сумніваються в правильності своїх позицій і стоять перед необхідністю вибору альтернативних рішень.

Якщо внутріособистісна конфліктність є результатом не слабкості характеру, а високої духовної культури особистості, то вона сприяє вирішенню ділових конфліктів і багато в чому попереджує міжособисті зіткнення (Додаток 4, мал. 5).

Ділові і міжособисті конфлікти мають у своїй основі різноманітні причини, зокрема: господарсько-організаційні; соціально-професійні; соціально-демографічні; соціально-психологічні,.

Господарсько-організаційні причини психологічних колізій у колективі включають у себе дві групи причин: неправильну організацію праці; неправильну організацію заробітної плати.

Неправильна організація праці передбачає недоліки в укомплектуванні штатів, у спеціалізації і кооперації працівників у різних підрозділах; недосконалість обліку і контролю праці; нечітке розподілення функцій між працівниками.

Неправильна організація заробітної плати включає неупорядкованість у нормуванні праці й преміюванні, а також різницю в оплаті за однакову працю. Виникнення конфліктних ситуацій на соціально-професійній основі спричиняють такі чинники, як:

недосконалість системи добору і розстановки кадрів, коли керівник неправильно оцінює професійну придатність і моральні якості працівника;

домагання працівника щодо вищої посади чи розряду і обмеження можливостей їх задоволення у межах даного підприємства;

* правова закріпленість працівника за посадою при низькому рівні його ділових якостей (недипломований фахівець-практик краще справляється із обов'язками, ніж дипломований).

Помічена тенденція зростання "горизонтальної" конфліктності у міру підвищення соціально-професійного статусу працівника: чим вищий престиж професії, посади, соціального становища, тим більше конфліктів у взаємостосунках рівних за посадами співробітників.

Визначальними у виникненні міжособистих конфліктів виступає відповідне поєднання об'єктивних та суб'єктивних факторів.

Спираючись на підсумки вивчення реальних конфліктів [1, С. 120-139], а також дослідження інших авторів, можна усе різноманіття причин міжособистих конфліктів поділити на дві групи: об'єктивні та суб'єктивні.

Об'єктивні - обставини соціальної взаємодії людей, які призводять до зіткнення їх інтересів, думок, позицій, цілей і т. і. Вони будують передконфліктну обстановку, яка виступає в ролі об'єктивного компонента передконфліктної ситуації. Наведемо приклад. На фірмі звільняється посада головного спеціаліста, на яку претендують декілька працівників фірми. Через те, що посада одна, а претендентів декілька, інтереси останніх об'єктивно, тобто незалежно від бажання претендентів, зіштовхуються. Це зіткнення в окремих випадках може призвести до конфлікту.

Суб'єктивні причини міжособистих конфліктів пов'язані з тими індивідуальними психологічними особливостями людей, що призводять до того, що вони обирають саме конфліктний, а не будь-який інший спосіб вирішення об'єктивного протиріччя, що склалося. (Див. Додаток 11.)

Ось такі існують типові та серйозні причини міжособистих конфліктів.

У відомій книзі "Основи менеджменту" (М.Х. Мескон та ін.) наводиться модель конфлікту як процесу.

Певна управлінська реакція на конфліктну ситуацію може призвести до таких наслідків: конфлікт не відбудеться; матимуть місце функціональні наслідки конфлікту, за якого відбувається досягнення певної мети; дисфункціональні наслідки конфлікту, тобто ті, які заважають досягненню мети.

Як будь-яке соціально-психологічне явище, конфлікт можна розглядати як процес, що проходить у часі.

Більшість психологів у динаміці міжособистого конфлікту виділяють такі стадії, як виникнення передконфліктної ситуації, її усвідомлення, конфліктна поведінка (взаємодія), вирішення конфлікту та післяконфліктна стадія.

Кожен конфлікт, як ми вже відзначили, незалежно від причин його виникнення має таку структуру: 1) сторони (учасники) конфлікту; 2) несумісність цінностей і намірів сторін; 3) поведінка, спрямована на знищення планів і руйнація намірів іншої сторони; 4) застосування сили з метою вплинути на поведінку іншої сторони в потрібному напрямку. До цього можна ще додати характеристики проблем, що призвели до виникнення конфлікту, а також соціальної сфери, в рамках якої він протікає.

Всякий реальний конфлікт розвивається і протікає в часі, тобто являє собою процес. В широкому смислі динаміка конфлікту - це послідовна зміна визначених стадій або етапів, що характеризують процес розгортання конфлікту від виникнення конфліктної ситуації до вирішення конфлікту.

Як правильно підмічено літературознавцями, конфлікт має: зав'язку, розвиток, кульмінацію і розв'язку. B.C. Лозниця [15] додає до цього післяконфліктний синдром як психологічний досвід, результат і стан після розв'язання конфлікту.

Він же [15] пропонує "дерево" конфлікту як процесу.

У повсякденному житті людей склалось доволі жорстке та однозначне ставлення до міжособистих конфліктів як до негативних явищ. Поява конфлікту у будь-якій сфері життя розглядається як симптом неблагополуччя й усі сили зацікавлених сторін спрямовуються на якнайшвидше його «замазування», часто навіть без серйозного попереднього аналізу причин протиріч, що виникають.

Але ж міжособистий конфлікт виникає через об'єктивну відмінність потреб та цілей тих людей, які вступають до взаємодії. При цьому слід особливо підкреслити: різних людей, несхожих один на одного. Відомий американський психотерапевт Е. Шостром вважає: «Для того, щоб уникнути конфліктних ситуацій, слід як дві краплини води бути схожими один на одного. Навіть сіамські близнюки конфліктують, а що вже казати про чоловіків та дружин. Таким чином, погодимося з тим, що конфлікт у людських стосунках неминучий. І додамо -необхідний.» [46, С. 121]

У психологічній літературі, присвяченій вивченню впливу конфліктів на особистість, міжособисті відносини, ефективність спільної діяльності, відокремлюється, що конфлікти несуть як конструктивний (позитивний), так і деструктивний (негативний) початок. «... Соціальний конфлікт, виступаючи одним з найбільш яскравих проявів протиріччя, сам внутрішньо має протиріччя, виконуючи не лише деструктивну, а й конструктивну функцію» [58, с. 137].

Завершуючи аналіз психологічної сутності міжособистого конфлікту та його ролі у життєдіяльності окремої людини та колективу в цілому, наведемо слова Л.А. Петровської, що заслуговують уваги : «Один й той самий конфлікт може бути деструктивним в одному відношенні та конструктивним в іншому, грати негативну роль на одному етапі розвитку, за одних обставин та позитивну -на іншому етапі, в іншій конкретній ситуації» [58, с. 137].

Яким би цінним досвідом у вирішенні конфліктів ні володів керівник, все ж найважливішим напрямком його діяльності в колективі повинна бути їх профілактика. Навчитися не доводити справу до конфлікту, не припускати напруженості, своєчасно «випускати пар» - мистецтво, мабуть, більш складне, ніж вирішення конфліктів. З цих позицій розглянемо деякі особливості діяльності керівника по організації індивідуальної праці підлеглих.

При розподілі завдань варто враховувати індивідуальні особливості виконавців, їх здібності, схильності, спрямованість особистості і т. і. Звичайно, було б ідеально, аби робота в цілому або конкретних завданнях була людині цікава. Але так буває не завжди. Якщо робота або завдання непопулярні, важливо передбачити відповідні стимули і форми компенсації. Зміст роботи, що доручається, як правило, має відповідати фаху працівника, профілю його підготовки. До найважливіших умов профілактики відноситься також принцип справедливого, рівномірного розподілу завдань. Нерідко керівнику простіше доручити максимум тому, хто якісно і швидко виконує різні види роботи. Проте це призводить до формування в колективі утриманців, «нахлібників». Потрібно неодмінно домагатися рівномірної, справедливої участі в праці всіх членів колективу.

Досвід показує, що домогтися високої трудової активності можна в тому випадку, якщо прийняття рішень і постановка задач здійснюються разом із виконавцями. У цьому випадку працівнику ясна мета, ясна значимість задач, і сприймаються вони як близькі йому особисто.

Взаємовідносини в колективі багато в чому залежать від психологічно грамотної організації контролю виконання. Кожний співробітник має чітко знати терміни і види проведення контролю, а також вимоги до обсягу і якості запропонованого продукту. Якщо підсумковий контроль повинен бути офіційним за термінами і формі, з урахуванням думок колективу, то поточний краще проводити у виді жвавого інтересу до роботи конкретного співробітника.

При оцінці виконаної роботи варто віддавати перевагу заохоченню - будь-яка добре і сумлінно виконана робота повинна бути відзначена. Водночас розміри і характер заохочення повинні відповідати складності задачі і якості рішення. Необхідно враховувати при цьому реакцію виконавця - заохочення повинно сприйматися як таке самим виконавцем.

Ні в якому разі критика не повинна носити характер неповаги до особистості працівника, приймати образливу форму. Адже головна мета критики поліпшення діяльності кожного співробітника, досягнення максимальних результатів. Критика повинна йти не тільки від керівництва, її обов'язково має розділяти і колектив.

Задачі профілактики конфліктів вимагають від керівника ще більшої майстерності і при організації групової діяльності. Доцільно так організувати роботу, аби вона була по перевазі кооперативною всередині малої групи (робота на єдиний наряд, бригадний підряд і т. і.). Призначення керівника підгрупи повинно відбуватися з урахуванням реальних структур влади, що сформувалися, і соціальних ролей всередині малої групи. Так, керівником групи не може бути «критик» або «аутсайдер», бажаним виступає збіг формального керівництва і лідерства, що утворилося.

Якщо група в цьому складі сформована вперше, то задача їй повинна ставитися така, що цілком буде по її силах і навіть ледве нижче її можливостей (із «запасом міцності»), тому що у випадку першої невдачі групи різко погіршуються взаємооцінка, довіра до керівника. Надалі, коли група спрацюється, задачі варто ускладнювати.

Склад робочої групи не повинен бути занадто стабільним. Має сенс після виконання ряду задач замінити двох-трьох членів групи. Крім того, усі члени групи, сформованої під задачу, повинні бути задіяні по інших каналах у загальній діяльності колективу. Недотримання цих умов у деяких випадках може призвести до сформування «держави в державі» і згодом до міжособистого конфлікту.

Варто взяти за правило, що міра самостійності і свободи, надана тому або іншому керівнику, повинна бути пропорційна тій мірі відповідальності, яку він на себе приймає.

При організації роботи в малій групі або первинному колективі цілком припустима конкурентна (змагальна) діяльність з аналогічними групами або колективами в рамках організації, зв'язки з якими членів даної малої групи досить обмежені. Це призводить до посилення мотивації досягнення і підвищенню внутрішньогрупової згуртованості, формування почуття «ми».

Погані не самі конфлікти, а їх некерованість. Більшість міжособистих конфліктів можна попередити ще на стадії їх об'єктивного виникнення за рахунок постійного та глибокого аналізу всієї системи відносин людей даного колективу, прогнозування конфліктного впливу виробничих змін, ретельного осмислення зацікавленими сторонами своїх слів та дій і т. і. Таким чином, керуючий вплив на міжособисті конфлікти можна справити на стадіях їх зароджування та розвитку передконфліктної ситуації з метою попередження конфліктних засобів. Профілактика конфліктів не менш важлива, ніж вміння конструктивно їх вирішувати. Тим більш, що вона потребує менше витрат сили, засобів та часу, і попереджує навіть ті мінімальні негативні наслідки, які має будь-який конструктивно вирішений конфлікт.

Робота керівників будь-якого рангу з попередження конфліктів може проходити по двох основних напрямках. По-перше, це створення об'єктивних умов, що перешкоджають виникненню та деструктивному розвитку передконфліктних ситуацій. Потрібно зауважити, що виключити взагалі виникнення в будь-якому колективі чи групі людей передконфліктні ситуації, скоріш за все, неможливо. Створити ж умови для мінімізації їх кількості та вирішення їх неконфліктними засобами не лише можливо, але й необхідно.

По-друге, це суб'єктивні засоби попередження і, головним чином, конструктивного вирішення передконфліктних ситуацій.

Варто звернути увагу на дисгармонійний розвиток конфлікту стосовно внутрішніх переживань і властивостей певного психічного людського типу саме з цього погляду:

Легко збуджуваний тип - найбільш образливий, конфліктний. За характером холерик, злопам'ятний, ніколи не прощає образ.

Нестійкий тип, споживацькі принципи. Йде за тим, хто вигідний чи корисний. Відсутня стабільність, постійне невдоволення. Живе сьогоднішнім днем. За характером може бути меланхоліком.

З- Гіпертимний - з постійно підвищеним настроєм, оптиміст. Для нього усе добре, жодних проблем. Постійне прагнення пригод, легковажне ставлення до помилок, непослідовність у вчинках і діях. Добре влаштовує неформальні стосунки, високої думки про себе.

Демонстративний тип. Прагнення будь-що і будь-якою ціною звернути на себе увагу. Женеться за показним, претензія на оригінальність за внутрішньої пустоти змісту. Тип поверховий, хоча на декого справляє спочатку враження,

Сензитивний. Людина з підвищеною чуттєвістю, вразлива, нескінченно страждає від почуття власної неповноцінності. Світ сприймає з постійною тривогою і настороженістю. У ставленні до людей буває глибоко відданим, вірним і надійним другом.

Замкнений тип. Утруднені контакти, важкий у спілкуванні, прагне до самотності і постійно занурений тільки в себе. Характер флегматично- холеричний. Ставлення до оточуючих неадекватно-насторожене, мінімальна готовність до значних життєвих вчинків.

Астенічний тип. Підвищена втомленість, дисгармонійно розвивається, роздратований, підозрілий, тривожний. Розумове навантаження сприймає важко, воно його втомлює. Оточуюче середовище сприймає як постійні труднощі.

Зрозуміло, що кожна людина так чи інакше використовує у житті немало соціально-психологічних рольових масок, лабільно перебудовуючи свою психіку залежно від потреб ситуації. Тому вміння вірно визначити психічний людський тип і обрати вірний спосіб поведінки у взаємодії з тією чи іншою особою і допоможе уникнути виникнення міжособистого конфлікту.

Слід відзначити, що особливості середовища виробничих колективів, як більш загальні, так і окремі, виступають об'єктивними факторами, що зумовлюють характер міжособистих стосунків його членів. Внаслідок суперечностей і проблем, що притаманні середовищу життєдіяльності колективу, існує об'єктивна можливість виникнення відповідних конфліктних ситуацій в сфері міжособистих стосунків людей.

«Напруженість та нестабільність середовища - це майже завжди передумова конфлікту, - відзначають В.Я. Квітко та В.М. Тарасенко. -Несприятливий вплив умов підприємства, наприклад, погане освітлення, надмірний шум, надмірна концентрація фізіологічно шкідливих речовин в атмосфері, температура в приміщенні, що відхиляється від нормальної, вібрація, замкнутість простору і т. і., можуть виявити величезний вплив на поведінку людей у спілкуванні» [32, С. 79].

Разом з цим у виникненні конфлікту відіграє визначену роль і суб'єктивна значимість конкретної ситуації для особистості того або іншого працівника [54, С 123]. Таким чином, необхідно підкреслити складну об'єктивно-суб'єктивну природу міжособистих конфліктів у виробничому колективі і необхідність цілісного аналізу усієї сукупності факторів, що детермінують їх виникнення.

Зниження рівня конфліктності у виробничому колективі можна вважати одним з важливих напрямків робіт з оптимізації соціально-психологічного клімату. На підставі даних, отриманих Н.В. Грішиною, можливі два підходи до мінімізації кількості конфліктів. Це - зменшення об'єктивних передумов виникнення конфліктів та усунення їх суб'єктивних умов.

Завдання оптимізації керування виробничими колективами в значному ступені пов'язані з об'єктивною обумовленістю міжособистих конфліктів відповідними факторами соціально-виробничого середовища. З'ясування типових, що викликаються систематично одними й тими самими причинами, конфліктів показує необхідність цілеспрямованого вимірювання певних сторін виробничої ситуації.

Другий напрямок практичної роботи по зменшенню частоти виникнення конфліктів у колективах на підприємстві пов'язаний з суб'єктивною стороною походження цих конфліктів. Звідси походять завдання поглиблення наукових підстав індивідуального підходу до працівників з метою мінімізації конфліктності. Маючи, наприклад, дані про роль статевих і вікових особливостей людей у виникненні конфліктної ситуації, керівник тим самим володіє інформацією про можливі суб'єктивні причини конфліктів у своєму колективі. Така інформація у поєднанні зі знанням керівником особистісних особливостей працівників дає йому можливість здійснення індивідуального підходу до кожного з них.

Безпосередніми суб'єктами, діяльність яких пов'язана з попередженням і вирішенням конфліктів у сфері управління, є самі керівники. Причому головна роль у цьому процесі приділяється керівнику тієї ланки управління, у якій назріває або виник конфлікт, або керівнику вищої ланки. У цьому складається одна з особливостей процесу попередження і вирішення управлінських конфліктів.

З метою попередження управлінських конфліктів керівнику будь-якого рангу важливо налагодити зворотний зв'язок із усіма ланками управління, а також із всіма об'єктами управління. Ця перша необхідна умова запобігання конфліктів в управлінській діяльності. Другою умовою попередження конфліктів у сфері управління є постійна корекція стилю, форм, засобів і методів управління з урахуванням конкретних умов. Процес управління організацією або іншими соціальними об'єктами носить багаторівневий характер. Як правило, в управлінні виділяють вищу, середню і нижчу ланки. Кожна ланка представлена своїми суб'єктами управління.

Керівник повинен володіти різноманітними формами впливу на підлеглих:

*прямий вплив (наказ, директива, указівка, завдання і т. і.);

*вплив через мотиви (стимулювання потреб і інтересів із метою бажаної поведінки і діяльності);

*вплив через систему цінностей (виховання, освіти, засоби масової інформації);

*вплив через навколишнє соціальне середовище (зміна умов праці, статусу в організації, зміна системи взаємодії і т. і.).

Вирішення управлінських конфліктів у більшості випадків залежить від вищого керівника. Тут часто спрацьовує принцип «той правий, у кого більше прав».

Але при цьому важливо знати, що істотну роль у забезпеченні об'єктивності прийнятих рішень по управлінських конфліктах грають демократичні механізми (громадськість, засоби масової інформації й ін.) і правові гаранти (суди, прокуратура й ін.).

Зниження рівня конфліктності у виробничому колективі є одним з важливих напрямків робіт з оптимізації соціально-психологічного клімату, спрямованих зрештою на підвищення ефективності керівництва.

Останнім же часом вірогідність виникнення міжособистих конфліктів в трудовому колективі зростає у зв'язку з великою кількістю економічних, організаційних та соціальних нововведень на підприємстві. Наприклад. Перехід на нові форми праці вимагає атестації кадрів (зокрема керівників) і в ряді випадків їх кількісного скорочення. Розширення демократії в управлінні підприємством, перехід до виборності керівників припускає порівняння професійних, ділових та моральних рис співпрацівників, яких було рекомендовано для управлінської роботи. Впровадження принципів оплати за результатами праці створює умови для оцінки індивідуального вкладу працівників, їх ставлення до трудової діяльності. Ці питання, як правило, обговорюються на загальних зборах в трудових колективах, і приймаються групові рішення щодо них. Все це часто призводить до суперечностей, які можуть негативно впливати на подальшу спільну діяльність членів колективу.

В цілому, конфлікти в умовах боротьби нового зі старим неминучі і об'єктивно корисні. Однак психологічно вони вимагають величезних емоційних затрат, призводять до збільшення негативної напруги.

Проблема міжособистих конфліктів в трудовому колективі давно вивчається соціальними психологами, однак, у зв'язку з нововведеннями її актуальність зростає. В процесі перебудови звичні, ті, що існували протягом тривалого часу зв'язки та відношення між людьми змінюються, зіштовхуються їх інтереси. Подолання міжособистих конфліктів складає суттєвий вклад в збільшення продуктивності праці, є реальним соціально-психологічним резервом її ефективності.

Подолання міжособистих конфліктів виступає суттєвим вкладом у підвищення продуктивності праці, є реальним соціально-психологічним резервом її ефективності.

Є підстави вважати, що в низці випадків суб'єктивні (психологічні) умови для виникнення міжособистих конфліктів існують до того, як реальні нововведення зіштовхують інтереси працівників з того або іншого питання. їх джерело - відношення, настанови, взаємні оцінки людей, які складаються в процесі спільної діяльності. Ці оцінки за звичайних умов можуть протягом тривалого часу залишатися невідомими членам трудового колективу. І таким чином міжособисті конфлікти виступають гальмуючим елементом в процесі проведення інноваційних заходів.

Розділ 2. Міжособистісні конфлікти на підприємстві в умовах нововведень

2.1 Сутність та психологічні фактори нововведень в оргазації

Відомо, що поширеною причиною створення напруги в виробничих колективах виступають зміни, нововведення. С.Ю. Головін дає таке визначення поняття "нововведення"(або "інновації") (в соціально-психологічному аспекті): створення та впровадження різноманітних новин, що спричиняють значущі зміни в соціальній практиці [50, С. 192]. Хоча існують і інші визначення цього поняття, нам більш близьким виявилося саме це і ми вирішили взяти за основу його.

Розрізняють соціально-скономічні, організаційно-управлінські та техніко-технологічні інновації. Інноваційна діяльність не є формалізуємим процесом і потребує урахування людського фактору, зокрема, переборення соціально-психологічних бар'єрів, що виникають на усіх етапах її розвитку. До цієї діяльності притягнуті різні соціальні групи (замовники, розробники, ті, хто виготовляє опитні зразки, макети та таке інше), кожна з яких має власні інтереси, задачі та цілі. Члени кожної з цих груп можуть мати неоднозначні уявлення, очікування, що пов'язані з можливими наслідками інновацій.

Переборенню соціально-психологічних бар'єрів інноваційної діяльності сприяє: 1) урахування настанов, ціннісних орієнтацій, етнічних норм поведінки її учасників; 2) застосування соціально-психологічних методів активного навчання працівників для розвитку інноваційних здібностей, формування готовності до сприйняття та участі в інновації.

Опір змінам викликає у людей, в результаті невизначеності, яку ці зміни несуть, появу відчуття, що зміни призведуть до особистих втрат, а також переконання в тому, що зміни не обов'язкові.

Джон Коттер, вивчаючи причини опору змінам, запропонував низку перевірених методів, які допомагають зменшити або ліквідувати напругу в колективі. До них відносяться: організація інформації, пов'язаної з майбутніми змінами; обговорення цієї інформації з ухилом на необхідність та корисність нововведення; залучення співпрацівників до прийняття рішень; маневрування з організацією кооптації до прийняття рішення осіб, які виявляють жорстокий опір і т. і. [16].

Якщо коротко сформулювати головну мету нововведення - це зміна того устою роботи та життя колективу, що устоявся, на краще. Але, нажаль, рішення нововведення не завжди зорієнтовані на кожного і приймаються без урахування думок та настроїв людей.

Відомо, що головними резервами економіки є резерви працівника, той трудовий потенціал, який він має. Зуміти залучити їх до економіки, активізувати людський фактор - ось одне з головних завдань керівника будь-якого рангу.

Від того, що думає та відчуває людина щодо нововведення, в якому напрямку зміни впливають на її психологію, чи має вона розвинуте економічне мислення - від усього цього прямо і безпосередньо залежить ефективність здійснення нововведень в управлінні підприємством в цілому та колективом зокрема.

Для того, аби надати процесам оновлення додаткового імпульсу, треба розібратися в стані психологічного перебудування кадрів. Це важливо, тому що ставлення до нововведення виступає одним з провідних критеріїв зрілості особистості.

Як показує практика, за свідченням А.І. Ютова [11, С. 10-18], зустрічаються головним чином три типи людей, які по-різному відносяться до нововведення: його прибічники, попутники та вимушені противники. Неможна заперечувати той факт, що € і концептуальні противники нововведення, тобто люди, які в принципі не погоджуються з ними. їх опір нововведенню диктується не психологічним неприйняттям його, а принциповими міркуваннями.

Розглянемо зазначені вище три типи відношення до нововведень

Прибічники нововведення відрізняються один від одного тим, на якому етапі психологічної перебудови вони знаходяться. Тут можна виділити такі групи:

1. "Ідеологи" нововведень. Це люди, які протягом тривалого часу усвідомлювали потребу в змінах в колективі, можливо навіть намагалися їх прискорити. їх кількість невелика, але їх вплив на моральну атмосферу колективу має майже вирішальне значення для успіху здійснення психологічної перебудови усіх кадрів в процесі нововведення.

"Прагматики" - так можна умовно назвати групу прибічників нововведення, які теж усвідомлювали необхідність докорінних змін в колективі, на підприємстві. Але вони відрізняються від "ідеологів" нововведень тим, що дійшли своєї точки зору на основі сприйняття повсякденних потреб та потреб особистих.

Серед прибічників нововведень відокремлюється порівняно велика група людей (порівнюючи з першими двома групами), які ставляться до змін позитивно, мають високий рівень компетентності для реалізації їх ідей, але побоюються невдач. їх ще можна назвати "перестрахувальники", їм притаманні надмірна обережність, скутість творчої фантазії, побоювання ризику, відмова від перспективних рішень, хоча б в масштабі колективу.

Якщо "перестрахувальники" вірять в необхідність змін, знають, як реалізувати ідеї нововведення на своїй ділянці роботи, але сумніваються в їх неповоротності, то наступна група прибічників і вірить, і не сумнівається, і знає, як і що треба робити, але проявляє пасивність через відсутність досвіду самостійних дій, то ці люди не схильні до прийняття та реалізації ініціативних рішень не тому, що побоюються наслідків. Ні. Вони звикли виконувати рішення, прийняті вищестоящими керівниками.

Особливу групу прибічників нововведень складають некомпетентні керівники. їх ставлення до змін на словах вище похвали. На справі ж вони не спроможні впровадити ідеї в життя.

Як вже згадувалося, другий тип ставлення до нововведень представляють її попутники. До нововведення намагаються приєднатися різні люди, яких воно само по собі цікавить мало, але під його гаслами вони прагнуть реалізувати ті або інші свої власні наміри. Розглянемо позиції деяких попутників.

Група "звично підтримуючих" будь-які зміни, якщо вони йдуть від директивних органів. Вони, так би мовити, гнуться в той бік, в який дує "вітер змін".

Інша позиція - вибіркова підтримка нововведення. Вона притаманна людям, які висловлюються за зміни лише часткові, лише в тому ступені, в якому вони дають можливість задовольняти їх особисті потреби. Там, де нововведення зачіпають їх інтереси, вони рішуче виступають проти.

1. Інертність мислення. Ця властивість свідомості не є ані позитивною, ані негативною, якщо її розглядати поза конкретно-історичними обставинами. Але в реальному житті дії оцінюються за тим, як вони співвідносяться з вимогами суспільства.

В період нововведення в колективі, особливої цінності набуває інша властивість мозку - гнучкість мислення, здатність швидко перебудовуватися та встигати за динамікою соціально-економічних процесів, і навіть не тільки встигати, а й передбачати, прогнозувати їх перебіг в майбутньому.

2. Догматизм - одна з серйозних перешкод психологічної перебудови кадрів. Стосовно особистості вона означає неспроможність критично оцінювати істини, які колись вже було засвоєно. Догматизм в психологічному відношенні спирається на інертність мислення, але свою назву отримав не від властивості мозку, а від ідеї (правила, принципу), яку утримує свідомість (і підсвідомість) безвідносно до умов життя.

В процесі нововведення догматизм проявляє себе в найрізноманітніших варіантах.

Консерватизм схожий на догматизм. Але якщо догматика примушують дотримуватися догм головним чином сліпа прив'язаність до неї, втрата здібності оцінювати її критично, то консерватор, крім того, боїться нововведень, позбавлений відчуття нового, виступає не стільки на захист догми, скільки проти новацій. Для нього прийнятний статус-кво, якщо навіть йому при цьому не дуже затишно, але зовсім неприйнятний новий стан, хоча він і обіцяє серйозні покращання. Незрозумілість майбутнього, пов'язаного з новацією, його невизначеність лякають консерватора більше за "погане" сучасне.

Охоронне мислення - різновид консерватизму і догматизму одночасно, але воно носить особливо агресивний характер. Людина, що відрізняється охоронним мисленням, приписує собі вигадану нею ж самою функцію захисту різноманітних догм від усіх, хто інакше мислить.

Для того, аби зрозуміти, чому нововведення не завжди сприймається в трудовому колективі позитивно і проходить досить повільно, потрібно розібратися в тому, що є стержнем радикальних змін, які несе по собі нововведення. З позиції психологічної науки ця проблема формулюється так: яким чином притягнути до процесів оновлення усі резерви живої праці, якими потенційно володіють учасники трудової діяльності?

Резерви є, і вони відіграють визначальну роль в економіці взагалі, але керівники не завжди можуть вміло ними оперувати. До недавнього часу для цього використовувалися три головні засоби: спирання на ентузіазм, покарання за погану працю та оплата праці. Опит показує, що жоден з цих засобів окремо не дає гарного ефекту, так само, як і усі разом вони не вирішують проблему спонукання до високорезультативної та високоякісної праці. Розглянемо, чому ці засоби малоефективні.

1. Ентузіазм - це психічний підйом, творче та трудове збудження, що проявляється в найбільшій мобілізації усіх моральних та фізичних сил людини. Причиною ентузіазму є не палкий заклик, а надзвичайні обставини, екстремальні ситуації (війна, стихійне лихо, катастрофа і т. і.). Заклик теж необхідний, але він діє не сам по собі, а допомагає усвідомити об'єктивні умови, що вимагають мобілізації усіх сил. Ентузіазм, як бачимо, не може бути явищем постійним, економіці на нього спиратися важко. До того ж занадто часті звернення до ентузіазму в минулому скомпрометували заклики: вони почали сприйматися людьми як черговий лозунг до чергового авралу.

Певний рівень ентузіазму в процесі нововведення, дійсно, все одно треба підтримувати, але для цього необхідно добре знати психологічні особливості його зародження, підсилення і згасання.

2. Покарання (або загроза покарання) в минулому не раз використовувалася для спонукання до праці. Однак, в сучасних умовах очікувати від нього великої користі немає підстав. Звичайно ж, загрозою покарання можна, наприклад, примусити працівника перекласти з місця на місце не 100 цеглин на годину, а в 2 рази більше, хоча й це викликає сумнів. Що ж стосується творчої праці, то покарання (і погрози теж) є для неї найсильнішою перешкодою. Ніщо так не дезорганізує психіку, творче мислення, поведінку людини, як страх.

3. Оплата праці теж не завжди стимулює трудову діяльність, особливо коли вона не відшкодовує затрачені на неї фізичні та психічні сили людини. Тобто, людині, що працює більше за інших, треба і платити більше, але неможна сподіватися, що збільшення заробітної плати завжди збільшить старанність людини.

Отже, як бачимо, традиційні засоби стимулювання праці не вирішують проблеми заохочення людини до ефективності праці, тим більше, до змін в процесі нововведення. Тому треба виходити з того, що людина лише тоді буде працювати напружено і якісно, коли вона сама осмислить життєву необхідність для неї самої та її близьких активізувати усі свої потенційні можливості і реалізувати їх в роботі.

Ідеальних людей не існує. Завжди треба пам'ятати, що навіть найпосередніший працівник може виявитися корисним. Якщо гарні працівники роблять гарну справу свідомо, то погані працівники всупереч своєму бажанню стимулюють боротьбу за моральні цінності, немов би відточують вимогливість членів колективу до себе та інших, примушують їх боротися за свої переконання.

У психологічному плані найбільший інтерес представляє процесуальна сторона нововведень, тобто їх впровадження безпосередньо у підприємство, управління, практику відношень. В цілому процес нововведення включає чотири етапи: діяльність по розробці нововведень і втілення їх в об'єкти і засоби праці; розробку прийомів, засобів праці в умовах нововведення; освоєння цих прийомів праці і засобів, тобто формування системи знань, умінь і навичок; формування функціональних відношень між людьми, що включають професійно-рольові соціально-психологічні аспекти [25, С 134-153].

Таким чином, в процесі нововведень щонайменше три етапи потребують спеціального психологічного забезпечення, тобто можуть бути здійснені тільки на основі психологічної інформації, а також процедур, що враховують специфіку функціонування людської психіки. Звичайно, для кожного з цих етапів характерні свої особливості і специфічні психологічні механізми реалізації нововведення на визначеному етапі.

Виділяючи особливу значимість для психологічного аналізу процесуальної сторони нововведень, необхідно сказати, що є певна психологічна своєрідність типів нововведень. Відомо, що за типом нововведення підрозділяються на технічні, технологічні й організаційні. Кожен тип пов'язаний із певною стороною виробництва і праці і, отже, припускає опору на різноманітні сторони психіки, вмикання різноманітних психологічних механізмів.

Перед тим, як перейти безпосередньо до розгляду психологічного забезпечення нововведення, зупинимося на аналізі психологічних механізмів, які регулюють активність людини при реалізації нововведень.

Отже, нововведення в значимому для психології плані - це зміни середовища, що оточує людину, з яким він безпосередньо взаємодіє і яке є значущим для його активності. Зміни в значимому середовищі неминуче призводять і до відповідних змін у психічних механізмах відбитку, до регуляції поведінки і діяльності. До яких структур або механізмів відносяться ці зміни?

1. До механізмів ідентифікації. Людина повинна віднести зміни до певних класів або еталонів, що сформовані в нього як суб'єктивне уявлення про об'єктивну реальність. Це процес складний і містить у собі когнітивний, конативний і емотивний аспекти.

Когнітивний аспект грунтується на процесі класифікації, на приєднанні нового об'єкта або явища до якогось класу, який вже включено в зміст свідомості особистості. Це задача упізнання. Але когнітивний процес складніше у випадку, коли об'єкт нововведень виявляється настільки новим, що не піддається класифікації по елементах, наявним у досвіді людини. У цьому випадку відбувається створення, вироблення еталонів, накопичення нового досвіду.

До механізмів вироблення способів дії і вчинків, що відповідають ситуації, що виникла. Вироблення дій і вчинків включає два плани: засвоєння уявлень про дії і вчинки, тобто їх здійснення по елементах, в цілому, суміщення дій, заміщення дій, форм контролю за перебігом дій і їх результату; відтворення дій і вчинків, що зводяться вже до вироблення умінь і навичок діяти і здійснювати вчинки.

До механізмів вироблення цінностей, ціннісних орієнтацій стосовно нововведень. Це ще більш складний пласт, що включає: оцінку виробничої значимості нововведення; оцінку ступеня складності освоєння нововведення самим працівником; оцінку зміни в змісті і напруженості, в умовах праці при нововведенні; оцінку технологічних зв'язків, що утворюються, і на їх основі міжособистих відношень; оцінку трудомісткості й оплати праці; оцінку можливості реалізації особистих планів в умовах нововведення; інтегральну, зважену оцінку, засновану на спрямованості особистості або на особливо значимому ситуативному мотиві.

До механізмів емотивних відноситься вироблення відношення до нововведення на підставі зваженої, свого роду збалансованої оцінки нововведення як факту індивідуально-значимого. Емотивний аспект поданий насамперед задоволеністю або незадоволеністю нововведенням і всіма обставинами, що із ним пов'язані.

Оскільки освоєння нововведення включає декілька етапів у структурі когнітивного і конативного аспектів, то до кожного з них може виявлятися своє відношення, тобто локальний емоційний стан, своєрідні мікрозадоволеність або мікронезадоволеність. У зв'язку з цим слід розрізняти причини процесуальні і ціннісні, що відбивають формування відношень до нововведень. Процесуальні причини незадоволеності, як правило, швидко усуваються. Ціннісні причини викликають стійку незадоволеність і спроможні вчинити серйозний негативний вплив на впровадження нововведень.

Страницы: 1, 2, 3