Конcпект по маркетингу

диагностировать внутренние проблемы производственного

коллектива; прогнозировать действие внешних факторов,

. намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и

задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать

стратегическую концепцию; разрабатывать конкурентоспособную

стратегию действий, направленную на использование потенциальных

возможностей коллектива; определять собственную социально-

экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

. обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства

(работников, машины, материалы, финансы, информацию) для

достижения целей, координировать, согласовывать производственные

программы с позиции и общего ресурсного обеспечения; определять

допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с

использованием нормативной базы; особое внимание необходимо

уделять контролю за ключевыми ресурсами;

. создавать действенные исполнительские структуры; использовать

программные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с

необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать

полномочия по управлению, создавать временно или постоянно

действующие специализированные структуры, ячейки для реализации

особо важных функций;

. уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать

инициативных и способных; информировать коллектив о целях и

задачах управления.

Стратегическое планирование — современная модификация внутрифирменного

планирования. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в

том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и

организованное так называемое стратегическое планирование.

В «эру активных действий» успеха добьются те фирмы, которые: могут

сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться

на ключевые ценности организации;

. способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком

нововведений, идей;

. создают условия для гибких форм организации, режимов работы,

различных комбинаций ресурсов и усилий работников;

. считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение

всем участникам (это является морально-этическим резервом

организации);

. имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений,

прибыльности и ответственности).

Выделим главные тенденции развития управления предприятием:

1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие

структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до

максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд»,

полностью отвечающих за прибыль и убытки. Имеет место тенденция к

уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему

развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое - значение функция координации, так как очень

сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая

система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной

инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках

деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к

труду и предпринимательству).

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т.е.

системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными

целями организации.

Тема 32. Маркетинговые структуры предприятия

Вопрос 108. Виды организационных структур службы маркетинга

Вопрос 109. Системы маркетинговой интеграции

Вопрос 110. Развитие маркетинговых структур на предприятиях России

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной

стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура

функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может

быть определена как конструкция организации, на основе которой

осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность

служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники,

занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих

ориентации по:

- функциям

- товарам

- рынкам и покупателям;

- регионам;

- функциям и товарам;

- функциям и рынкам;

- функциям и регионам.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение

следующих принципов ее построения:

1. Единство целей.

2. Простота маркетинговой структуры.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая

четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения.

5. Малозвенность маркетинговой структуры.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы

маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов

научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а

также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия,

способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать

определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если

они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии

предприятия.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие»

(механистические); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет

следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен

контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не

обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество

формальных инструкций. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие»

структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них

преобладает децентрализация полномочий.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет

создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга

предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные

подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую

группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу

(бюро) технического обслуживания исследования рынка.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро)

по; управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом

новой продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как

правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах),

производящих сложную технику, машины.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у

которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и

производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми

создаются специализированные отделы. Кроме указанных подразделений, в

службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга,

управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация

маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь

возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой

номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга

обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при

расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная

маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение

внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая

гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта,

а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой

деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая

структура является эффективной формой организации только при устойчивом

производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная

маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной

продукции, требующей специфических условий производства и сбыта,

целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Она имеет ряд

достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс

маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке

проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем

функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за

увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по

товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем

продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное

дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах

имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал

специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее

значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара

становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи

важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей

в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его

основные функции:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех подразделений предприятия,

влияющих на маркетинг конкретного товара;

- контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

- введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности

предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за

маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда

покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для

всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же

можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп

потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Тема 33. Служба маркетинга на предприятии

Вопрос 111. Организационная структура управления службы маркетинга

Вопрос 112. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей

определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций,

стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя

директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса

продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и,

в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре

самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными

сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё,

что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые

службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями,

показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только

те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке

работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном

случае, когда её предложения действительно учитываются в практической

деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном

существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность

их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую

неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет

играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой

ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы

маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается

по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более

усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует

независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной

концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу

общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия

на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы

маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и

всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но

и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и

за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой

организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами,

которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не

только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая

на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их

труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя

из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед

службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Организация по "функциям"- означает, что все рынки и виды выпускаемой

продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой

вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям.

Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков

немного.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления

следующие виды деятельности:

-изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

- реклама, выставки и паблик рилейшнз;

-организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация "по видам продукции" - полезна в тех случаях, когда предприятие

выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории

Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило,

закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением

рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным

менеджером.

Организация "по рынкам"- означает, что под термином "рынок" может

пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается

целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются

специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом

варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли,

независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме

рекламы и т.д.

Организация считается выгодной, когда в каждом из

выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между

Потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия

все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру

не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать

личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли

в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы

организации службы маркетинга.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в

соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу

конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема

реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне-

и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и

групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на

поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия

поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств

предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на

предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и

форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений

по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации

товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование

имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в

соответствии с утвержденными планами работ.

Тема 34. Директор по маркетингу на предприятии

Вопрос 113. Директор по маркетингу на предприятии

Организационная структура отдела маркетинг может иметь одну из следующих

ориентаций по: функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, по

функциям и рынкам, по функциям и регионам. Многие предприятия пытаются

сочетать преимущества функциональной системы управления с меняющимися

требованиями к различным товарам и рынкам. Поэтому в организации отделов

или служб маркетинга учитывается позиция управляющее по товарам и

управляющего по рынкам.

Основные обязанности и полномочия управляющего по товарам можно

выразить в четырех видах деятельности.

Планирование. При разработке тактики и стратегии предприятия управляющий

по товару обычно отвечает за подготовку подробных планов маркетинга своего

товара, прогнозирования тенденций изменения продаж.

Сбор и оценка информации. Необходимо изучать обстановку на рынке, следить

за конкурентами, за новыми товарами и принимать стратегические решения.

Координация. Управляющий должен координировать деятельность подразделений

предприятия, которые оказывают влияние на успешное осуществление маркетинга

данного товара.

Контроль. Эта обязанность включает аспекты контроля за соотношением цен и

расходов, а также введением на рынок новых товаров и снятием с производства

старых.

управляющий по рынкам представляет сегмент рынка.

В основу организации по сегментам рынка положены следующие критерии:

предприятие специализируется на определенной группе товаров и услуг и

должно удовлетворять потребности рынка путем их продажи;

на предприятии должен быть создан информационный центр для сбора,

обработки и накопления необходимой информации о рынках. На основе

собираемой информации предприятие прогнозирует спрос на своих рынках сбыта.

Увеличение выпуска существующей или новой продукции, расширение имеющихся

рынков и освоение новых постоянно порождают новые проблемы в организации

управления. Эти проблемы на различных предприятиях решаются по-разному в

зависимости от состояния производства и положения на рынке. Например, на

предприятии с диверсифицированным производством при условии, что имеется

один рынок и постоянная группа показателей, увеличивается персонал

управляющих производством . В этой ситуации внимание руководства фирмы

направлено на улучшение качества продукции по сравнению с продукцией

конкурентов, сохранение доли рынка и покупателей. Предприятие с однородным

производством, имеющее несколько рынков сбыта, идет по линии увеличения

штата управляющих сбытом. Здесь внимание руководителей направлено на

расширение существующих рынков сбыта и поиски новых. На предприятиях с

диверсифицированным и неоднородным производством управляющие сбытом несут

полную ответственность за планирование и развитие вверенных им сегментов

производства и сбыта.

Тема 35. Управление инвестициями на предприятиях

Вопрос 114. Капитальные вложения на предприятиях

Вопрос 115. Стратегия принятия инвестиционного решения

Вопрос 116. Оценка планов капитальных вложений

Вопрос 117. Инвестиции в объекты капитального строительства

Любое предприятие, стремящееся к получению максимальной прибыли,

должно таким образом организовать производство, чтобы издержки на единицу

выпускаемой продукции были минимальными. Для реализации поставляемой задачи

допустим, что на перспективный период цены окажутся неизменными. При этом

будут анализироваться лишь два фактора: капитальные вложения и результаты

труда, которые на долгосрочный период являются переменными величинами, т.е.

с изменением труда будет изменяться и показатель капитальных вложений, или

наоборот — изменение инвестиций повлияет на количество производительного

труда на предприятии.

Предприятие до тех пор будет продолжать инвестиции, пока отношение

выпускаемой продукции в расчете на рубль капитальных вложений не станет

равным отношению максимального выпуска продукции на единицу труда.

В мировой и отечественной практике подобные расчеты называют

дисконтированием будущего дохода, а искомую первоначальную сумму, которую

необходимо заплатить в настоящее время за оборудование, чтобы получить

доход в будущем -дисконтированной, или текущей стоимостью.

Цена спроса на товар (капитальные вложения) — это самая высокая

цена, которую мог бы заплатить предприниматель. Она равна дисконтированной

стоимости ожидаемого чистого дохода от использования приобретенного станка,

механизма. Цена предложения (приобретенного товара) определяется как

сумма издержек производства этого товара и затрат на его реализацию.

Как правило, это твердая цена, т.е. неизменная в течение определенного

времени или, как ее обычно называют, продажная цена.

Инвестиционное решение предприятия сводится к сравнению цены спроса и

цены предложения на капитальные вложения, когда цена спроса превышает

предложения, дисконтированная стоимость выше предложений, и предприятию

целесообразно делать закупки капитального инвестиционного

товара. Если цена спроса на капитальный товар превышает цену

предложения, то предприятию имеет смысл приобретать дополнительные станки,

оборудование. Поэтому стратегия принятия инвестиционного решения зависит в

конечном счете от соотношения цены спроса и цены предложения.

К оценке стратегии принятия инвестиционного решения можно подойти и

другим путем. Вместо сравнения дисконтированной стоимости с ценой

предложения можно сопоставить ожидаемую норму отдачи от инвестиций и

процентную ставку.

Для правильной оценки планов капитальных вложений руководство

предприятия должно прежде всего иметь достоверную информацию о фактическом

состоянии основных средств предприятия. На базе этой информации можно

производить сравнения наличных основных средств с потребностью в

капитальных вложениях, что является весьма важным для учета предполагаемых

капитальных вложений в основные средства.

Часто возникают проблемы учета средств на капитальное строительство

или на производственные расходы. В каждом случае могут быть приняты

неправильные решения. Так, предприятие должно относить стоимость текущих

затрат по ремонту техники к производственным расходам, а стоимость

ремонтов, имеющих целью продление сроков службы основных средств

(капитальный ремонт), относят на основные фонды. Например, стоимость

рабочей силы и материалов, израсходованных для замены основной части машин,

будет считаться капитальными затратами, а стоимость труда и материалов,

используемых для поддержания машин и оборудования в рабочем состоянии без

увеличения их производительности, относится к затратам на производство.

Таким образом, к капитальным затратам относятся:

. дополнительные капитальные вложения, которые увеличивают

производственные мощности без замены существующего оборудования;

. обновление или замена оборудования на новое той же мощности;

. усовершенствование или модернизация оборудования, ведущие по

существу к фактической замене или изменению основных средств.

. Текущие производственные затраты включают:

. содержание и текущий ремонт оборудования;

. амортизационные отчисления;

. налоги на основные средства.

Решение о времени закупки нового оборудования зависит от ряда

обстоятельств и прежде всего от наличия финансовых ресурсов на данные цели.

Вместе с тем необходимо учитывать финансовое состояние предприятия, размер

получаемой прибыли. Только после этого руководитель

предприятия должен принять решение о замене или модернизации

оборудования.

Замене оборудования должен предшествовать детальный анализ состояния

основных средств (первое условие), даже если они работают нормально в

пределах установленных сроков амортизации. Стоимость замены оборудования

необходимо сопоставлять прежде всего со стоимостью ремонта действующего

оборудования.

Известно, что изношенное оборудование требует частого ремонта и

немалых средств для поддержания его в рабочем состоянии. Замена части

оборудования может оказаться более рациональной, чем расходование средств

на его содержание и ремонт.

Вторым условием приобретения нового оборудования является недостаток

имеющегося оборудования при необходимости расширения производства.

Третье условие — наличие на предприятии устаревшего оборудования.

Конкурирующие предприятия и фирмы при замене оборудования достигают, помимо

повышения качества готовой продукции, роста объемов производства и снижения

уровня издержек. Предприятие рискует стать банкротом, если оно не обновит

свой парк оборудования и не достигнет уровня производства конкурирующего

производителя.

Наконец, необходимость замены оборудования может быть вызвана

прекращением производства устаревшей продукции.

Во избежание излишних значительных капитальных затрат предприятие и

его инженерные и финансовые структуры должны детально разрабатывать

обоснованные прогнозы замены оборудования. С этой целью предприятие

обязано:

. проводить периодические анализы состояния оборудования и

выявлять основные средства, подлежащие замене;

. следить за новым оборудованием, появившимся на рынке, используя

соответствующие службы маркетинга. Добиваться совершенствования

оборудования и своевременно внедрять новшества в свое

производство;

. вести полный учет затрат. Принятие решений о капитальных

затратах зависит от точности учета на предприятии. Необходимо

при этом принимать во внимание все расходы по ремонту и

содержанию оборудования.

Проблемы маркетинга объектов капитального строительства, в отличие от

традиционных товаров, решаются непосредственно в местах их «производства» и

«потребления». Поэтому эффективность сбытовой деятельности предприятия-

инвестора зависит не только от преимуществ технологических и

эксплуатационных характеристик объекта, но и от экономии затрат на его

сооружение, достигнутой в процессе строительства.

Анализ деятельности предприятия является одним из важных этапов

маркетинговых исследований, на котором выявляется способность предприятия

подготовить и осуществить те мероприятия, которые признаны целесообразными

в результате проведения маркетингового исследования.

Исследования предприятия в области капитального строительства включают

анализ показателей производственно-сбытовой деятельности предприятия,

который призван определить эффективность стратегии по каждому из

направлений производства и сбыта.

Анализ издержек является одним из важнейших этапов

исследования деятельности предприятия. В ходе анализа выявляются

возможности экономии затрат на производство и сбыт, которые могут оказаться

залогом успех всей стратегии маркетинга.

Основная стратегическая цель производственно-сбытовой деятельности

компании — прибыльность работы, а в качестве критерия эффективности

рассматривается норма прибыли.

Тема 36. Управление рисками

Вопрос 118. Риск в предпринимательстве и любой другой хозяйственной

деятельности

Вопрос 119. Риски, страхуемые в страховых компаниях

Вопрос 120. Снижение рисков без привлечения страховых компаний

В рамках функции управления маркетингом особое место занимает проблема

управления рисками, такое управление предприятием, которое позволяет

избегать излишних, непредвиденных рисков.

Любой предприниматель, хозяйственный руководитель в условиях рыночной

экономики обязан нести риски, связанные с производственно-коммерческой

деятельностью, и отвечать за последствия различных нежелательных событий,

оказывающих отрицательное воздействие на конкурентные позиции предприятия

на рынке.

Вместе с тем даже при самом умелом управлении, когда учитываются все

или почти все возможности наступления неблагоприятных событий, трудно

полностью исключить риски.

Фактор риска заставляет предпринимателя экономить финансовые и

материальные ресурсы, обращать особое внимание на расчеты рентабельности

новых проектов, эффективности коммерческих сделок, целесообразность

проведения внешнеторговых операций.

Риск — это неотъемлемая сторона предпринимательства, но на него нужно

идти сознательно, после тщательных расчетов и раздумий. Наличие риска в

предпринимательской деятельности шлифует искусство и повышает культуру

управленческой деятельности.

Риски, страхуемые в страховых компаниях

Наиболее распространенный метод страхования риска – заключение

страхового договора (страхового полиса) с одной из страховых компаний,

(государственной или коммерческой Рассмотрим наиболее распространенные виды

страхования, связанные с предпринимательской деятельностью.

Страхование имущества предприятия. Обычно имущество предприятия

страхуется от стихийных бедствий (пожара, наводнения, землетрясения,

урагана и т.п.).

Страхование отгруженной с предприятия продукции на период ее

перевозки. В зависимости от базисных условий сделок, используемых

транспортных средств и рисков полной или частичной гибели проданных и

отгруженных покупателям товаров предприятие само либо по просьбе покупателя

страхует товары на период их транспортировки.

Страхование транспортных средств. Предприятие страхует все

принадлежащие ему транспортные средства (грузовые и легковые автомобили,

передвижные подъемно-транспортные средства, средства внутризаводского

транспорта и др.) на случай пожара, кражи, столкновения с другими

транспортными средствами и неподвижными предметами.

Компенсационное страхование. Этот вид страхования предусматривает

определенные суммы возмещения рабочим и служащим предприятия в случае

частичной или полной потери трудоспособности в результате несчастного

случая на производстве, заболевания или смерти.

Медицинское страхование. Часть средств страхового фонда направляется

на основе медицинского страхового полиса в различного рода лечебные

заведения, обеспечивающие медицинское обслуживание работников предприятия.

Страхование вынужденной приостановки работы предприятия. В случае

стихийных бедствий (пожар, наводнение и т.п.) или иных обстоятельств

непреодолимой силы предприятие, помимо страхования стоимости имущества,

может застраховать и упущенную выгоду, которая определяется разницей между

суммами доходов и расходов предприятия, ожидавшейся в период вынужденной

остановки предприятия.

Во многих западных компаниях существует должность управляющего по

рискам, деятельность которого протекает под управлением финансового

директора. Управляющий по рискам определяет состав подлежащего страхованию

имущества предприятия, уровень страхового покрытия возможных ущербов и

размеры соответствующей страховой премии. Он выбирает на конкурентной

основе страховщиков, обеспечивает получение вознаграждения в страховых

случаях. В его задачи входит оценка всех возможных рисков, грозящих

предприятию, и выбор компенсирующих противодействий либо путем привлечения

страховых компаний, либо путем самострахования, в том числе за счет

улучшения управленческой деятельности.

Тема 37. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности

предприятия в условиях маркетинга

Вопрос 121. Пользователи деловой информации

Вопрос 122. Методы финансового анализа

Вопрос 123. Методы анализа производительности

Вопрос 124. Методы маркетингового анализа

Основу информационного потока для внешних пользователей образуют

бухгалтерская (финансовая) и статистическая отчетность предприятий, а так-

же ряд справочных данных, прилагаемых к ним. Отчетные данные отдельных

предприятий и разработки показателей по совокупности предприятий

публикуются в периодической печати и бюллетенях статистической информации.

Бухгалтерская отчетность включает: балансовый отчет; отчет о

финансовых результатах; отчет о движении фондов предприятия; ряд приложений-

справок к статьям баланса и счета прибылей и убытков. Статистическая

отчетность состоит из отчетов по труду, продукции, себестоимости, движению

финансовых средств и ряда других показателей, представляющих интерес с

точки зрения макроэкономического подхода к экономике предприятия.

Помимо отчетных данных, деловые круги могут получать данные переписей

(единовременных обследований), котировок, листинга курсов валют, биржевых

сводок, рейтинговых оценок и т.п., публикуемых в периодической печати и

специальной литературе («Финансовые известия», «Финансовая газета»,

«Экономика и жизнь», «Бизнес и банки», «Биржевые ведомости» и др.). Из

зарубежных источников мировой информации следует выделить ежедневные газеты

«Файнэншиэл тайме», «Уолл-стрит Джорнэл», еженедельники «Форбс»,

«Бэррон'с», «Форчун», «Коммершиал энд файнэншиал крониклз». Знание

источников информации, умение читать деловую прессу, владение приемами

экономического рассуждения и предвидения при помощи количественного анализа

повышают компетентность предпринимателя и эффективность его хозяйственных

решений.

Методы финансового анализа

Общая направленность анализа. Предприятие является частью рынка,

поэтому при проведении анализа оговариваются прочие равные условия,

допущения и налагаемые ограничения. Решения об инвестировании, дивидендной,

кредитной политике, стратегии и тактике привлечения заемных средств,

диверсификации активов предполагают, что в перспективных расчетах

собственники, акционеры, кредиторы, различные институциональные структуры

(банки, биржи, финорганы и др.) должны исходить из следующих групп

факторов.

. Общеэкономические факторы:

. валовый национальный продукт;

. процентная ставка;

. курсы валют;

. темпы инфляции;

. налоговые ставки и т.п.

. Общепромышленные факторы:

. жизненный цикл продукта;

. себестоимость и цена продукта;

. тенденции развития рынка товара;

. уровень конкуренции;

. емкость рынка и т.п.

. Специфические факторы конкретного предприятия:

. финансовая стратегия предприятия в конкретной экономической

ситуации,

. доходообразующий потенциал и его стабильность;

. финансовые стимулы и рычаги и т.п.

Конечная цель финансового анализа состоит в оценке экономической

жизнеспособности предприятия по состоянию на текущий момент и на обозримую

перспективу. Традиционно этот анализ проводится при помощи системы

финансовых коэффициентов, характеризующих сохранение капитала, его

наращение, а также степень риска упущенных выгод. Общепринятой нормой

экономической диагностики стали:

. трендовый анализ финансовых коэффициентов;

. сравнительный анализ инвестиционно-финансовых показателей с

общепромышленными индикаторами, а также с показателями

конкурентов;

. факторный анализ показателей финансового «здоровья» предприятия;

. интегральный анализ финансового состояния с целью предсказания

потенциального банкротства.

Анализ ликвидности. Заемщики денежных средств на краткосрочный период,

поставщики и другие кредиторы акцентируют внимание при анализе

бухгалтерской отчетности на уровне ликвидности активов предприятия. Для

анализа в балансовом отчете активы предприятия группируют и ранжируют по

степени их ликвидности: от наиболее легкореализуемых (денежные средства,

ценные запасы и т.д.) до наиболее труднореализуемых активов (здания,

сооружения, машины и оборудование, нематериальные активы). В качестве базы

сравнения текущих активов предприятия принимаются его срочные внешние

обязательства (текущие пассивы).

Анализ интенсивности оборота активов. Текущие активы представляют

собой «перманентный капитал», постоянно пребывающий в состоянии метаморфоз

в рамках общего операционного цикла: материальные запасы используются в

производстве готовой продукции, которая затем отгружается потребителю

(клиентам), наконец, за отгруженную продукцию на счет в банке или в кассу

поступают денежные средства, которые вновь вовлекаются в хозяйственный

оборот. Показатели оборачиваемости активов, таким образом, дополняют

измерители их ликвидности.

Анализ финансовых рычагов. Предприниматель довольно часто

руководствуется соображениями привлечения внешних источников финансирования

для поддержания и расширения собственного дела. Заемные средства на

краткосрочной и долгосрочной основе показываются в пассивной части

балансового отчета. Заимодавцы и кредиторы рассчитывают получить к моменту

истечения срока кредита не только сумму основного долга, но и сумму,

составляющую процентный доход финансирующей стороны. Предприниматель-

заемщик, со своей стороны, заинтересован в эффективном использовании

внешних источников финансирования, своевременном и полном выполнении

финансовых обязательств.

Анализ рентабельности. Практически все участники делового партнерства

хотели бы иметь ясное представление о том, насколько эффективно работает

интересующее их предприятие в смысле наращения на средства, вовлеченные в

деловой оборот. При этом каждый из партнеров рассматривает ситуацию со

своей точки зрения: акционеры заинтересованы в высоком и неснижающемся

уровне отдачи на их паевые взносы, менеджеры должны удерживать во внимании

требуемый уровень отдачи всех активов предприятия; держатели облигаций

заинтересованы в достаточном уровне отдачи капитальных активов в виде

денежных премиальных средств и т.д.

Анализ взаимосвязей показателей. При чтении деловой прессы, в

аналитических расчетах, при контроле данных, а также в случае

расширения представлений об условиях роста уровня рентабельности

возникает необходимость в числовой взаимоувязке показателей.

Анализ финансовых резервов. Стремление предпринимателя к получению

выгоды не является односторонним. В сбыте товара производитель вынужден

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10