Управление фирмой на принципах маркетинга

Выбор сегментов, на которые планирует выйти фирма, осуществляется, как

правило, с использованием одной из пяти моделей структур целевых рынков.

Они представлены на схеме 10.

Схема 10.

[pic][pic][pic]

Компания может остановить выбор на одном из сегментов рынка,

например, фирма «Уикенд» могла бы заниматься только Турецким направлением

туризма. Проведение концентрированного маркетинга позволяет компании более

четко оценить потребности клиентов и обеспечить себе прочную рыночную

позицию. Благодаря специализации фирма добивается сокращения издержек, что

способствует расширению производства и позволяет увеличить расходы на

рекламу и мероприятия по продвижению товаров. Кроме того, заняв лидирующее

положение в выбранном сегменте, компания сокращает сроки окупаемости

инвестиций. Но надо отметить также, что концентрированный маркетинг весьма

рискованный, т.к. рыночная ситуация постоянно меняется в зависимости от

настроений потребителей, поэтому в один прекрасный день клиенты могут

отвернуться от возможности съездить в Турцию (из-за землетрясения,

например), и тогда, компания может разориться. Поэтому большинство компаний

стремится охватить несколько сегментов рынка.

Избирательно специализирующаяся компания выбирает несколько

привлекательных с точки зрения поставленных целей и имеющихся ресурсов

рыночных сегментов. Целевые сегменты могут быть как сходными, так и

абсолютно различными. Избирательная стратегия позволяет фирме распределить

риски между несколькими направлениями. Например, если бы компания «Уикенд»

занималась бы направлениями Израиля, Турции и Кипра, то с началом войны в

Израиле, фирма не обанкротилась бы, а просто переключилась бы на оставшиеся

2 направления.

Товарная специализация – это когда компания предлагает один и тот же

товар нескольким сегментам рынка. Благодаря такой стратегии копания

пользуется доверием потребителей и имеет репутацию надежного партнера, но

при таком подходе всегда существует риск, что продукция компании будет

вытеснена с рынка более совершенным новым продуктом, произведенным

конкурентом.

При рыночной специализации компании сосредоточиваются на

удовлетворении различных потребностей выбранной группы потребителей.

Например, фирма продает оборудование и сопутствующие товары одному виду

покупателей. В таком случае компания занимает сильные позиции на выбранном

рынке и становится каналом, через который поступает все ориентированное на

данную группу потребителей оборудование. Однако здесь также существует

риск, что в случае сокращений бюджетов потребителей данной группы они

откажутся от услуг поставщика.

При полном охвате рынка компания стремится предоставить всем группам

потребителей все необходимые им товары. Реализовать подобную стратегию

способны лишь крупные компании (Johnson&Johnson, Coca-Cola), при этом они

стремятся охватить рынок при помощи дифференцированного или

недифференцированного маркетинга.

Недифференцированный маркетинг – это когда компания пренебрегает

различиями между покупателями и выходит на весь рынок с единым

предложением. Освоение узкой ассортиментной группы товаров/услуг позволяет

снизить издержки производства, уменьшить затраты на хранение и

транспортировку, а также рекламу продукции. Для завоевания наиболее

чувствительных к цене сегментов рынка компании придется превратить низкие

издержки в низкие цены для потребителей.

Дифференцированный маркетинг предусматривает освоение компанией

нескольких сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается

отдельная программа. Дифференцированный маркетинг позволяет достичь больших

(в сравнении с предыдущим видом) объемов продаж, однако возрастают и

издержки ведения бизнеса (издержки на модификацию товаров, их производство,

рекламу, хранение, административное обслуживание). При дифференцированном

маркетинге важно не разделять рынок на слишком маленькие сегменты, иначе

они перестанут приносить достаточный уровень прибыли.

После того, как выбор сегментов произойдет, необходимо составить план

освоения этих сегментов. Считается, что если компания нацеливается на

несколько сегментов, осваивать их надо последовательно, один за другим,

сохраняя в тайне от конкурентов планы дальнейшей экспансии.

Выбирая и осваивая рынки, продавцы должны осознавать ответственность

перед обществом (с морально-этической точки зрения). Кроме того,

поставщикам следует отслеживать взаимосвязи между сегментами, изыскивая

возможности получения наибольшей прибыли от расширения ассортимента и

применения различных способов выхода на суперсегменты (суперсегмент –

несколько сегментов рынка одной компании, на которых проводятся одинаковые

маркетинговые мероприятия). И наконец, ответственные за работу с различными

сегментами рынка менеджеры должны стремиться к сотрудничеству в интересах

компании в целом.

2.8. Стратегия позиционирования.

Эту концепцию справедливо считают одной из главных в планировании и

организации маркетинга. Положение любой продукции на рынке можно определить

и оно будет либо реальным, либо экспертно-прогнозным. Реальным оно может

считаться только тогда, когда его положение определяется исходя из

ретроспективного анализа сбыта за определенный период.

Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считать

не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн,

сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение

этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь

неодинаковое восприятие потребителями разных сегментов рынка.

Позиционирование продукции на рынке - это расположение продукции в

определенном положении в сознании потребителей данного вида продукции. Цель

позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям

выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо

признаку и отдать ему предпочтение при покупке.

Позиция продукта – мнение потребителей по важнейшим параметрам

продукта. Позиция продукта характеризует место продукта, занимаемое им в

умах потребителей по сравнению с аналогами конкурентов. Позиционирование –

это определение, с учетом уникальных особенностей и возможностей товара,

его специфического места на рынке и в умах потребителей, а также его места

в перспективе.

Необходимо всегда помнить, что ошибки в позиционировании продукции на

рынке могут привести к полному краху всех остальных маркетинговых усилий.

Если в конкурентной борьбе традиционно ставка делалась на методы

эффективного распределения денежных средств на маркетинговые мероприятия,

то стратегия позиционирования предназначена для выигрыша за счёт повышения

эффективности самих маркетинговых усилий.

Основные ошибки, которые допускаются при позиционировании продукции на

рынке:

- позиционирование вне рынка;

- позиционирование на рынке в целом, без подразделения его на

традиционный и перспективный;

- позиционирование путём прямого противопоставления продукции

конкурентов;

- позиционирование с акцентом на уникальность продукции без учёта

продукций-аналогов, представленных на рынке с такими же параметрами.

Технология позиционирования. Прежде чем решить вопрос о

позиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции

товаров-конкурентов и стоящих за ними производителей. Это позволит выбрать

возможные направления позиционирования.

При разработке позиционирования придерживаются примерно следующей

последовательности действий:

1. сегментация рынка по таким критериям, как искомые выгоды,

демографические и поведенческие особенности потенциального

покупателя, область использования товара.

2. изучение динамики емкости сегментов для ее прогнозирования.

3. изучение позиции товара по отношению к конкурентной продукции и

составление карты позиционирования конкурирующих и собственного

товаров.

4. разработка концепции позиционирования собственного товара, на

основании которой решают вопрос о дифференциации, качественных

параметрах, добавленном качестве.

5. оценка экономической эффективности способа позиционирования.

Производитель может пойти двумя путями. Либо он может позиционировать

свою продукцию рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за

долю рынка, либо он может разработать в рамках данного сегмента продукцию,

которой еще нет на рынке.

После принятия решения о своем конкурирующем позиционировании в

сегменте рынка фирма приступает к детальному планированию комплекса

маркетинга. Это включает в себя:

1. исследование мотивов покупательского поведения;

2. формирование идеи нового товара;

3. проверка и отбор подходящих идей;

4. разработка технического предложения нового товара;

5. проверка технического предложения;

6. ведение экономического анализа;

7. изготовление опытного образца;

8. изготовление опытной партии;

9. пробный маркетинг, осуществляемый в ограниченные сроки и на

географически сконцентрированном рынке;

10. оценка результатов;

11. серийное производство;

12. коммерческая реализация серийной продукции.

Иногда приходится пересматривать стратегию позиционирования, если

видно, что товар не будет обладать успехом при существующей стратегии. Это

может быть сделано следующим образом:

- укрепление позиции продукции на рынке за счёт улучшения качества;

- перепозиционирование продукции на рынке;

- внесение изменений в восприятие продукции потребителями за счёт

формирования новых критериев оценки продукции.

Стратегия позиционирования может быть наступательной и оборонительной.

Наступательная стратегия сопряжена с управлением товарным

ассортиментом. При расширении ассортимента увеличивается доля рынка

(отбирается у конкурентов), затрудняется для конкурентов выведение их

товаров на рынок, усиливаются конкурентные позиции. Но расширение

ассортимента сопровождается увеличением издержек на производство и

маркетинг. В ряде случаев компания использует в управлении ассортиментом

тактику перепозиционирования или акцентирования внимания на новой

характеристике товара.

Оборонительная стратегия может базироваться на стратегии «крепость на

острове». Суть ее заключается в том, что варианты товара (или марки),

позиционируемые как дорогие и высококачественные, защищаются от ценовой

конкуренции более дешевыми вариантами, предназначенными для покупателей,

спрос которых эластичен по ценам.

Эффективность позиционирования протестирует сам рынок, но для

выведения новинки на рынок требуется обоснованная маркетинговая поддержка,

важной составляющей которой является продвижение товара на рынок.

В результате, существует шесть способов позиционирования:

- основанное на отличительном качестве товара

- основанное на выгодах или решении проблемы

- основанное на особом способе использования

- ориентированное на определенную категорию людей

- ориентированное на конкурирующую марку

- основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

При позиционировании решается выбор оптимального сегмента и поставщик

занимает оптимальную позицию внутри этого сегмента. Решение о том, какую

позицию должен занять товар, определяет вход процесса стратегии товара или

услуг, а пути достижения этого – саму стратегию.

2.9. Конкурентные стратегии.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования

до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно

проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров снижения издержек, например стабильно

высокие постоянные затраты;

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли,

не понеся при этом значительных убытков);

• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна

для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением

потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции

является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен

российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие

конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа,

различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов,

патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному

типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к

изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-

подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко

просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.

Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты,

проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не

называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже),

поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо

освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило,

это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию

определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой

специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок

обогащается патиентным типом за счет приватизированных

высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь

которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его

значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет

экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В

российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов.

Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы,

одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек

российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) -

фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии

и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для

его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно

действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их

дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет

экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со

своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из

неглавных заказчиков;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых

экономических ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной

интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей

выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей;

диапазона ее применения;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей;

других факторов.

Выбор базовой стратегии конкуренции. Базовая стратегия конкуренции,

представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и

описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является

центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее

правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия

предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного

обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в

предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как

необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают

системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору

базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов,

штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о

том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения

конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это

те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии.

Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют

высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных

потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных

отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой

эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность

банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл

конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных

(мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать

другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных

преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая

определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий

для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества

необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не

должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной

борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет

предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что

вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться

на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда

является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако,

как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим

важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным

последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих

компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему

выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств

возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других

условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых

результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и

критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой

ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания

периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция

сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров,

использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение

демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и

другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения

новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно

отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована

на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает

особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его

руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к

ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во

многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что

стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества

не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему

стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на

возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с

конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому

смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против

предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей,

пользующихся услугами конкурентов.

Модель М. Портера. Подход М. Портера к генерированию альтернативных

стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций

предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и

сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем

обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие

может за счет:

1. обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.

Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить

и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами,

чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже

меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

2. обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя

товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной

стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что

дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине

фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части

(сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей

рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером, на схеме 11.

%%

0 Относительная доля

рынка

Обработка Обработка

всего

определенной рынка через

лидерство

рыночной ниши в затратах или

дифференцирование

продукта

Критическая

область

Из схемы следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для

завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на

определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по

отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также

относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление

небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не

считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область

утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять

правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и

сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер

рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на

схеме 12.

Схема 12. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость

Преимущество в

продукта издержках

|Дифференцирование |Лидерство за счет |

| |экономии на издержках|

|Концентрация на сегменте |

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ Вся отрасль

Один сегмент

рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие

использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное

сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен

Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов

судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При

производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь.

Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому

ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены

аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз

класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26

млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36

млн. долларов.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ

(доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и

др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на

исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях

сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-

заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий,

чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные

преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на

затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;

непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к

уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту

стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который

обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом

конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм

«Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для

проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование

материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований

потребителей.

Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного

предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают

высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии: цена продукта может быть настолько значительной что

потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других

фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ,

связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей

может привести к снижению или потере значения особенностей

дифференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие

использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный

сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет

экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению

того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей

эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии: указаны ранее.

Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных

предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах

потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного

сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее,

выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что

предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не ясно

как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления

роста и стагнации отраслей.

3. Разработка комплекса маркетинга, формирование маркетинговых стратегий.

Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном

позиционировании (то есть об отличном от других положении товара на рынке и

в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его

поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга - это сочетание

четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов

стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме

ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках

каждой из этих составляющих. Целью разработки комплекса маркетинга является

обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании, завоевание

прочных рыночных позиций.

Составляющие маркетинга также называют его инструментами, поскольку за

их счет маркетинг может быть успешным или провальным.

Товар. Реальное качество товара можно менять. Его имидж также можно

менять путем вариаций в области рекламы и организации сбыта. Представление

о товаре и то, как он воспринимается, можно менять посредством

использования различной упаковки.

Цена. Цену можно менять в направлении как стимулирования, так и

снижения спроса, что отчетливо проявляется в действии механизма цены.

Распространение. Доступность товара (а следовательно, и те усилия,

которые приходится приложить покупателю, чтобы приобрести товар) можно

менять путем более или менее широкого размещения товара или путем изменения

используемых каналов распределения.

Продвижение (стимулирование). Число и местонахождение торговых

представителей можно менять. Затраты на рекламу можно уменьшать или

увеличивать, можно также менять и содержание рекламы. Аудитория, на

которую воздействует реклама, также может быть изменена.

Таким образом, видно, что изменяя компоненты маркетингового комплекса

можно добиться очевидных результатов, увеличить объемы продаж товара,

привлечь большее внимание к товару со стороны покупателей.

При составлении комплекса маркетинга надо придерживаться нескольких

принципов:

1. Последовательности. Важно, чтобы каждая переменная величина

согласовывалась со всеми другими переменными. Например, у товара

высокого качества должны быть и высококлассное распределение, и

такая же качественная реклама.

2. Взвешенного подхода. Разные рынки проявляют различную степень

чувствительности к переменным факторам рынка. Управление

(менеджмент) должно выявить наиболее важные переменные, уделить им

должное внимание, но также учитывать и другие переменные. Например,

если рынок весьма чувствителен к уровню цены, то в рекламе

целесообразно подчеркнуть ценовые преимущества товара.

3. Учета снижения отдачи на вложенный капитал, роста бюджетных и иных

расходов. Несмотря на тот факт, что некая переменная величина может

в какое-то время являться ключевой, редко бывает разумным весь

акцент делать именно на этой переменной. Темпы роста продаж в

зависимости от той или иной переменной, как правило, сначала растут,

а затем уменьшаются.

Все решения по маркетингу должны приниматься в строгом соответствии с

бюджетной дисциплиной. Коммерческие затраты на каждое увеличение

продаж, достигнутое за счет повышения расходов на одну из

переменных, есть рост продаж вследствие увеличения расходов на

другую переменную, что, по сути, неизбежно.

Традиционная структура комплекса маркетинга состоит из 4 составляющих,

но принято считать, что в сфере услуг (к которой относится туриндустрия)

существует еще 3 дополнительных составляющих:

- Персонал. Поскольку большинство услуг предоставляется людьми,

чрезвычайно важную роль в сфере услуг играют отбор, обучение и

мотивация персонала. В идеальном варианте работники должны обладать

следующими качествами: учтивостью, отзывчивостью, активностью,

инициативностью, доброжелательностью и компетентностью.

- Материальные свидетельства (презентации). Чем может подтвердить отель,

что он относится к своим к клиентам как к основной ценности? Чистотой

помещений, скоростью обслуживания, вежливостью персонала.

- Способы предложения услуг. Они могут быть разными, и все зависит от

самой фирмы, как будет устроен процесс работы с клиентом. Например,

турфирма может предлагать свои услуги не только обычным способом, но и

через интернет.

Формирование продуктовой и ценовой стратегии. Для осуществления

успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо

продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту

являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского

предприятия. Это связано с тем, что туристский продукт служит эффективным

средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником

получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент

комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях

продукта. В связи с этим американский маркетолог С. Маджаро совершенно

справедливо отметил: "Если товар не в состоянии удовлетворить покупателя и

его потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с

использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции

предприятия на рынке".

Значение работы с продуктом для экономического роста и безопасности

туристского предприятия особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или

улучшенные продукты, положительно воспринятые потребителями, обеспечивают

туристскому предприятию на какое-то время известное преимущество перед

конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с

которой связан сбыт традиционных продуктов.

Продуктовая стратегия — это разработка направлений оптимизации

продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее

предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего

эффективность деятельности туристского предприятия в целом.

Отсутствие продуктовой стратегии ведет к неустойчивости структуры

предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов,

потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью

продуктов. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения

нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете,

учитывающем долговременные интересы туристского предприятия.

Напротив, хорошо продуманная продуктовая стратегия не только позволяет

оптимизировать процесс обновления туристского предложения, но и служит для

руководства фирмы своего рода указателем направленности действий, способных

скорректировать текущие решения.

Продуктовая стратегия разрабатывается на перспективу и предусматривает

решение принципиальных задач, связанных с:

- оптимизацией структуры предлагаемых продуктов вообще, в том числе и

с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного

цикла;

- разработкой и внедрением на рынок продуктов-новинок.

Цена является важнейшим элементом комплекса маркетинга. Предприятия

стремятся не поддаваться стихии рынка, а пытаются сами сформировать

выгодные и им, и потребителям цены. В условиях рынка ценообразование

подвергается воздействию многих факторов. А поэтому, естественно,

базируется не только на рекомендациях маркетинга. Но выбор стратегии

ценообразования, подхода к определению цены на новые туристские продукты,

регулирование цен на уже имеющиеся является составной частью маркетинга

туристского предприятия. К сожалению, практика свидетельствует, что ценовые

стратегии, разрабатываемые туристскими предприятиями, часто слабо

увязываются с общей стратегией маркетинга. Это является причиной

недостаточного использования ими такого мощного фактора воздействия на

рынок, как цена.

В маркетинговой деятельности цена выполняет важную функцию:

согласование интересов туристского предприятия и клиентов. При формировании

ценовой стратегии необходимо учитывать следующие характерные особенности,

которые влияют на процесс ценообразования в сфере туризма:

- высокая эластичность цен в различных сегментах туристского рынка;

- разрыв во времени между моментом установления цены и моментом купли-

продажи туристского продукта;

- неспособность услуг к хранению, вследствие чего

- розничные торговцы не разделяют с производителями риска, связанного с

образованием нереализованных запасов;

- высокая степень влияния конкурентов;

- значительная степень государственного регулирования в сфере транспорта,

которое часто включает элементы контроля цен;

- необходимость сезонной дифференциации цен;

- высокий уровень ориентации на психологические особенности потребителя,

поскольку цена путешествия может быть связана со статусом клиента, его

положением в обществе;

- значительная стоимость операций с туристскими услугами.

Указанные особенности предопределяют ценообразование туристских

предприятий на двух уровнях.

Первый уровень соответствует стратегии ценообразования и представляет

собой совокупность цен, подлежащих обязательному опубликованию в каталогах,

брошюрах, путеводителях и других печатных изданиях. Данные цены затрагивают

глобальные вопросы положения продукта и фирмы, долгосрочной прибыли на

инвестированный капитал.

Второй уровень, определяющий в целом тактику ценообразования,

характеризует цены, по которым осуществляется реализация услуг, исходя из

конкретной ситуации (например, время поездки, путешествие группой и т.д.).

Цена относится к категории контролируемых факторов маркетинга. Поэтому

тщательная разработка ценовой стратегии выступает как важнейшая задача

туристского предприятия. При этом чрезвычайно важно обеспечить

согласованность и взаимосвязь ценовой и общей стратегии предприятия.

Процесс выработки ценовой стратегии состоит из ряда последовательных

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11