Ответы на вопросы государственного экзамена

9. Принцип корпоративности - каждый сотрудник организации должен

осознавать себя частью организации, знать свое место в организации и блюсти

ее интересы (Файоль, Вебер, Мэйо, Фоллет).

10. Принцип вознаграждения - каждый сотрудник должен быть вознагражден

за свой вклад в работу орг-ции материально или карьерным ростом (Файоль,

Вебер).

11. Принцип устойчивости - организация должна быть прочной и гибкой и

уметь противостоять или приспосабливаться к меняющимся условиям внешней

среды (Файоль, Раубэ).

12. Принцип простоты - структура организации по возможности должна быть

максимально простой (Файоль, Раубэ).

ВОПРОС №10.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД БЫЛ ПРЕДЛОЖЕН ВПЕРВЫЕ ПРИВЕРЖЕНЦАМИ ШКОЛЫ

АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИя, КОТОРЫЕ ПЫТАЛИСЬ ОПИСАТЬ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД РАССМАТРИВАЕТ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя КАК ВЗАИМОСВяЗАННЫЕ.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению

целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия

непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само

по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют

управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет

собой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс

управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой

концепции, считал, что существует 5 исходных функций.

По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать,

организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать». Обзор

современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование,

организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация,

коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала,

представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

ВОПРОС №11..

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ.

ЦЕНТРАЛЬНЫМ МОМЕНТОМ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА яВЛяЕТСя СИТУАЦИя, Т.Е.

КОНКРЕТНЫЙ НАБОР ОБСТОяТЕЛЬСТВ, КОТОРЫЕ СИЛЬНО ВЛИяЮТ НА ОРГАНИЗАЦИЮ В

ДАННОЕ ВРЕМя. ИЗ-ЗА ТОГО, чТО В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИя ОКАЗЫВАЕТСя СИТУАЦИя,

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ПОДчЕРКИВАЕТ ЗНАчИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО МЫШЛЕНИя.

ИСПОЛЬЗУя ЭТОТ ПОДХОД, РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ ЛУчШЕ ПОНяТЬ, КАКИЕ ПРИЕМЫ БУДУТ

В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ СПОСОБСТВОВАТЬ ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В КОНКРЕТНОЙ

СИТУАЦИИ.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что

концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы

науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно

связан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматривает

их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в

управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законе

ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов

знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной

ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при

прочих равных условиях калифом на час.

В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование

характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по

большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины

социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с

переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в

различных ситуациях.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором

предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных

проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные

приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь

целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между

организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы

значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно определить как 4-х шаговый

процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального

управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает

понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения,

системного анализа, методов планирования и контроля и количественных

методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются в

конкретной ситуации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными

в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой

изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы

наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем

самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в

условиях существующих обстоятельств.

ВОПРОС № 12.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ и закономерности.

ОРГАНИЗАЦИя - ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ, ДЕяТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СОЗНАТЕЛЬНО

КООРДИНИРУЕТСя ДЛя ДОСТИЖЕНИя ОБЩЕЙ ЦЕЛИ. ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ИМЕТЬ ХОТя БЫ

ОДНУ ОБЩУЮ ЦЕЛЬ, РАЗДЕЛяЕМУЮ И ПРИЗНАВАЕМУЮ ТАКОВОЙ ВСЕМИ ЕЕ чЛЕНАМИ. НО

УПРАВЛЕНИЕ РЕДКО ИМЕЕТ ДЕЛО С ОРГАНИЗАЦИяМИ, ИМЕЮЩИМИ ТОЛЬКО ОДНУ ЦЕЛЬ.

СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИМЕЮТ НАБОР ВЗАИМОСВяЗАННЫХ ЦЕЛЕЙ.

Характеристики:

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают в себя

преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы,

используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология и

информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из значительных характеристик

организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью

зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в

отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они

стремятся достичь.

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей,

правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе,

технику, технологии и многое другое.

Структура. Структура организации - логические взаимоотношения уровней

управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая

позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Типы:

1) Предорганизация, является небольшой организацией периода ее создания;

2) Линейная организация, особенность которой состоит в том, что каждый

исполнитель подчиняется одному руководителю по всем вопросам

деятельности. Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость

от качества решений первого руководителя;

3) Линейно-штабная организация - в каждом звене управления создаются штабы

(советы, отделы), решающие часть специальных задач, привлекая

специалистов. Штабы подготавливают квалифицированные решения, но

утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель;

4) Организация хозрасчетных единиц, в которой ответственность за результаты

труда делегируется руководителям подразделений. Переход к организации

такого типа предполагает высокоразвитую систему подсчета результатов, а

также изменение деятельности высшего руководства в сторону большего

делегирования полномочий;

5) Функциональная структура, в которой каждый исполнитель подчиняется

нескольким функциональным руководителям одновременно. При такой структуре

руководящие указания являются более квалифицированными по сравнению с

линейной структурой, но нарушается принцип единоначалия;

6) Матричная или проектная структура, в которой путем гибких структурных

решений осуществляется оптимизация использования ресурсов и

обеспечивается высокая внутренняя эффективность организации. Как правило,

это временная структура, созданная для осуществления сложного проекта.

Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются

одновременно двум руководителям: руководителю проекта и руководителю

отдела, в рамках которого эта группа работает.

Атмосфера, господствующая в организации:

Если к процессу управления добавить влияние внешнего окружения и

технологии, то это будет близко к атмосфере, господствующей в организации.

Последняя влияет на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой

отдельных работников и групп. Атмосферу организации можно рассматривать как

соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация

рассматривает своих членов и свое окружение. Результаты исследований

показали, что механический стиль управления приводит к низким

производственным результатам и неудовлетворенности работников. С другой

стороны, стиль, базирующийся на установлении хороших отношений между

работниками и руководством, также приводит к низким результатам, но к

относительно высокой степени инновации и удовлетворенности работой. Стиль

управления, ориентированный на достижение конкретной цели и подчеркивающий

значение творческого подхода, приносит хорошие результаты, вызывает высокую

степень инновации и глубокое удовлетворение своей работой.

Руководители. Процесс совершенствования руководителей происходит

одновременно и поэтапно. Процесс изменения организации может быть направлен

в нужную сторону, если одновременно с ним происходит и процесс

индивидуального совершенствования руководящего персонала.

ВОПРОС №13..

СЛОЖНЫЕ ДИНАМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ. УСТОЙЧИВОСТЬ

ДИНАМИЧЕскИХ СИСТЕМ И ТЕОРИЯ КАТАСТРОФ.

СТРУКТУРА, ОБЕСПЕчИВАЮЩАя АДАПТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ, СчИТАЕТСя ДИНАМИчНОЙ,

Т.Е. СПОСОБНОЙ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ ПРИ ИЗМЕНчИВЫХ ОТНОШЕНИяХ КОМПОНЕНТОВ В

ПЕРИОД ИЗМЕНЕНИя ЦЕЛЕЙ.

Диапазон изменения целей, внутри которых система сохраняет свойство

адаптивности, обусловлен:

1. широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность

результатов деятельности по их достижению.

2. возможностью структуры обеспечить эффективное функционирование системы в

рамках заданных целей.

Выход из принятого диапазона связан с переходом системы в другое

качественное состояние, которое должно характеризоваться новой структурой.

Динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся

упорядоченности отношений за счет определенного, но не нарушающего его по

существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и

концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации.

Матричные структуры программно - целевого управления полностью

вписываются в сложившиеся линейно-функциональные отношения и не нарушают их

упорядоченности. Перераспределение полномочий отдельных компонентов

относится только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся отношения,

направленные на достижение всей стабильной системой целей, остаются

неизменными.

Изменения целей неизбежны в силу неустойчивости сферы, в которой

функционируют сложные динамические системы, а также из-за имманентного для

этих систем свойства саморазвиваться.

Для сложных динамических систем характерно качественное изменение во

времени переменных, описывающих состояние развивающейся системы.

Рост - изменение количественное. Развитие - изменение качественное,

процесс разрушения системы и ресистематизации. Скачкообразные переходы в

конце каждого цикла на новый виток.

Спокойный этап развития: работают механизмы регуляции, стабилизирующие

систему. С течением времени эти механизмы ослабляются и не могут обеспечить

стабилизацию системы. Гиперустойчивая система не способна к развитию. Для

перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой.

Перманентная неустойчивость - исключает память системы, не происходит

адаптации.

Скачок - система становится неустойчивой, резко возрастает

неподавляемое разнообразие возмущений, происходит дивергенция разнообразия.

Нарушается закон необходимого разнообразия, система скачкообразно либо

переходит в новое состояние, либо разрушается при неблагоприятных условиях.

Теория катастроф - не фундаментальная теория, а математический аппарат

для описания скачкообразных процессов и явлений.

Развитие любой системы - прохождение через последовательность

неустойчивостей.

Критические точки: система может разрушиться, повысить или понизить

свой уровень в точках бифуркации.

Неустойчивость - потенциальный источник развития. В точках бифуркации

возмущения не подавляются, а усиливаются в результате нелинейных процессов,

вызывая скачок системы в другое состояние. Прогрессивное развитие возможно,

когда внешние воздействия запрещают деградацию системы.

ВОПРОС №14.

целевой анализ и целевой подход в социальном управлении.

ЭТАПЫ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИя:

1. Целесообразность - на уровне социального субъекта объективная

естественная целесообразность наполняется субъективным содержанием, что и

делает ее целью (на уровне биологических организмов цели нет).

2. Целенаправленность - функция, в соответствии с которой строятся

технические и организационные системы. Целесообразность сознательно

встраивается в искусственные системы. Целенаправленность обеспечивается

системой административно - правовых стандартов.

3. Целеустремленность - способность организации самой вырабатывать новые

цели и достигать их.

Теоретическая модель организации:

1. Цели-задания (объективные требования рынка, планы, поручения

государства) - формирует и получает организация.

2. Цели-ориентации (общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые

через организацию).

3. Цели системы - те цели, которые обеспечивают выживание организации в

меняющихся условиях, они могут противоречить целям - заданиям и целям -

ориентациям.

Задача управления - в устранении и разрешении противоречий как

внутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне.

Сверхзадача - создание разнородных целей таким образом, чтобы

достижение одной было средством достижения другой и наоборот.

Трудности при формировании целей-задач:

Сохранение цели. Существует приоритет конечных целей перед частными, но

конечные цели формулируются неопределенно. Поэтому цель для организации

надо эмпирически расшифровать.

Механизм целевого управленческого воздействия состоит из ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

и ЦЕЛЕОСУЩЕСТВЛЕНИЯ, т.е. цели должны быть осуществлены, а вся деятельность

должна полагаться постановкой целей.

Суть процесса управления в достижении запланированного результата.

Единство целеполагания и целеосуществления - основа эффективности

управления.

2 этапа деятельности по управлению:

определение целей;

разработка технологий по их реализации.

Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены из

объективного хода развития системы. Их содержание оказывается под

воздействием интересов (личных, коллективных).

Главная характеристика деятельности по реализации цели - ее

ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ, т.е. соответствие результатов процесса и технологии

данной цели.

Задача: предупреждение отклонений от цели, координация процессов

достижения разных целей, интеграция субъектов деятельности в направлении

общих целей.

Задание цели не тождественно ее принятию. Цели подсистемы - лишь

средства для другой. Эволюционирует и сама цель.

Закономерно выделение некоторой категории работников, профессионально

занимающихся управлением, что обособляет их от работников-исполнителей.

2 целевых управляющих воздействия (управление может осуществляться

извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов):

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Плюсы: обозримость максимального числа звеньев системы, единое

целенаправленное воздействие на них, исходя из интересов целого.

Минусы: ограниченность интеллектуального потенциала единого

управляющего звена, отрыв его от задач и интересов низовых звеньев,

отсутствие личной заинтересованности.

САМОУПРАВЛЕНИЕ.

Всякая организация обладает диапазоном собственных решений и имеет

поэтому собственный орган управления, являющийся частью организации.

Организация включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.

Участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимости

отдельного органа управления. Любое самоуправление предполагает сочетание

демократизма со специализацией. При этом различие между управляющей и

управляемой подсистемами исчезает благодаря тому, что объект управления в

некоторой степени становится его субъектом.

В отношениях по управлению участвуют несколько категорий работников:

высшие руководители, руководители среднего и нижнего звена, рабочие,

служащие, акционеры внутренние и внешние.

Цели и интересы у них всех разные. Но только при их совпадении возможно

существование организации.

Задача управления - максимально расширить управляющий спектр, усилить

его скрепляющую роль.

Самоуправление - наилучший способ согласования целей и решения этой

задачи.

Образуется дерево целей (разложение цели на ряды более частных угрожает

потерей ее исходного содержания).

Цели-задачи не возникают прямо из собственных потребностей индивидов

(работникам не нужен выпускаемый заводом трактор). Они объединяют людей

через их мотивы и непосредственно через гражданские мотивы, долг. Главным

способом настроя работников на выполнение целей-задач служит опосредование

их через цели - ориентации, что обеспечивает принятие целей-задач

индивидами как своих.

Для управления в понимании коллективных целей приемлема концепция

коллектива как многократного субъекта.

Цель - совпадающий сектор разнообразных целей индивидов, т.е. то, что

общего в целях всех участников. Кроме этого каждый имеет и другие,

специфические цели.

На уровне коллектива и индивида цель одна и та же и это ограничивает

разнообразие управляемого объекта, что приводит к применению одинаковых

методов как для работника, так и для бригады.

Межцелевое напряжение - противоречивое соединение параллельных целей на

одной горизонтали. При некоторой взаимопротивоположности подцелей

оказывается более достижимой конечная цель организации (условия

конкуренции).

ВОПРОС №15.

ПОНЯТИЕ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ, классификация методов управления.

МЕТОД УПРАВЛЕНИя - СПОСОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИя УПРАВЛяЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИя ИЛИ

СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ (ДОСТИЖЕНИя) ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИя.

Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, каким

способом можно достичь цели управления, каким образом осуществлять

управленческую деятельность.

В самом общем виде все методы управления (МУ) можно разделить на 2

основные группы: основные и комплексные.

К основным методам относятся такие, в которых четко выделяется

содержательный аспект по признаку соответствия метода управления тем или

иным требованиям (экономическим, организационно-техническим).

Сложными методами управления являются комбинации основных методов.

Сложные методы называются комплексными.

Методы управления анализируются с точки зрения содержания,

направленности и организационной формы.

В содержательном плане выделяются экономические, организационно-

административные и социально-психологические методы управления.

С точки зрения направленности методы управления характеризуются по двум

позициям: по источнику или уровню управляющего воздействия и по объекту

воздействия.

С точки зрения источника управляющего воздействия МУ подразделяются на

методы централизованного и децентрализованного воздействия.

В соответствии со структурой объекта управления методы управления

образуют три группы: методы управления всей системой, структурными

подразделениями и конкретными людьми.

Любой МУ, каким бы он ни был по содержанию или направленности, обладает

определенной организационной формой. Под организационной формой понимается:

тип воздействия (акт или норма);

характер воздействия (прямое, путем постановки задач, путем создания

стимулирующих или ограничивающих условий);

способ выработки воздействия (единоличный, коллегиальный,

коллективный);

временная характеристика воздействия (разовые и периодические,

тактические и стратегические, долговременные и краткосрочные);

организационные особенности воздействия (исправлять результаты или

предупреждать их, активно вмешиваться или выжидать).

ВОПРОС №16.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИя БАЗИРУЮТСя НА ВЛАСТИ,

ДИСЦИПЛИНЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

Относительная самостоятельность группы организационных методов зиждется

на возможности использования организационных параметров системы в процессе

управления.

Организационное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

прямое административное указание, которое имеет обязательный характер,

адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на

конкретно сложившуюся ситуацию;

установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное

регулирование), выработка стандартных процедур воздействия, унифицированных

форм воздействия.

Определенное значение имеют воздействия, в основе которых лежат

рекомендации, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и

надзора за деятельностью организации.

Прямые указания, адресуемые конкретным управляемым объектам - это акты

управления, которые могут иметь различную организационную форму и

характеризуются различной степенью регламентации и детализации.

Наиболее категоричной регламентирующей формой воздействия является

приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в

установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую

санкцию, наказание. Действие приказа начинается немедленно или в

установленный в этом приказе срок.

Приказ может быть предписательным или запретительным. Приказ может

содержать задачи или инструкции.

Меньшая степень регламентации характерна для распоряжений, которые тоже

обязывают точно выполнять решения, но не устанавливают определенного срока

начала реализации. Здесь связующим звеном между руководителем и подчиненным

является само задание. Методические указания носят необязательный для

выполнения характер. Наименьшая степень регламентации характерна для

рекомендации или совета, позволяющих выбирать не только способ реализации,

но и уточнить само задание.

Другим видом воздействия является регулирование при помощи определенных

правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное

регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм

документов. Типичными нормами являются положения об органах управления - о

министерствах, научных объединениях и т.д. Эти положения закрепляют

определенный порядок их построения и функционирования.

Другой вид норм - должностные или служебные инструкции.

Для успешной реализации целей и выполнения задач управленческой

деятельности необходимо наличие четкой дисциплины исполнения.

Важным компонентом является административная ответственность.

Административная ответственность тесно связана с объемом прав и

обязанностей органа управления и конкретного должностного лица. Каждый

может нести ответственность лишь в рамках прав и обязанностей, закрепленных

за вышестоящим органом или лицом.

Организационное воздействие получает завершенный вид, когда оно

предусматривает оценку деятельности подчиненных. Формой такой оценки может

быть поощрение или взыскание.

Основной формой реализации и применения организационных методов

управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс

управления с целью координации усилий участников процесса для выполнения

поставленных задач.

ВОПРОС №17..

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. РАЗВИТИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ

КЛАССИФИКАЦИЯ.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя - СПЕЦИФИчЕСКИЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, В

СОВОКУПНОСТИ ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ДОСТИЖЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ,

ОБУСЛАВЛИВАЮЩИЕ КАчЕСТВЕННОЕ (СОДЕРЖАТЕЛЬНОЕ) РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА ВНУТРИ

УПРАВЛяЮЩЕЙ ПОДСИСТЕМЫ И ПОЗВОЛяЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО ОБОСОБИТЬ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

ПРОЦЕССА ПРИНяТИя УПРАВЛЕНчЕСКИХ РЕШЕНИЙ ИЛИ ЕГО ОТДЕЛЬНЫХ ЭТАПОВ.

Исходя из структуры основных подсистем выделяют объекты приложения

управленческих воздействий.

Это обеспечивает целевую ориентацию функций (основа для системного

подхода к организационному оформлению аппарата управления).

Это приводит в соответствие управленческую структуру системы.

В ходе управления любым объектом необходимо выполнить комплекс

управленческих действий, составляющих процесс разработки, принятия и

реализации управленческих решений.

Вне зависимости от целей структура этого процесса является общей, а его

этапы можно рассматривать в качестве номинальных функций управления.

Процесс управления можно разделить по стадиям разработки, принятия и

реализации решения (содержательная специализация труда). Это коррелирует с

выделением целевых стадий процесса управления (планирование, координация,

контроль ...).

Таким образом, управление каждым объектом складывается из 5 типовых

функций.

Определение каждой функции должно содержать как целевую ориентацию (по

объекту управления), так и ее содержательную сторону (по этапу процесса

управления).

Увеличение объема информационных работ и использования специальной

техники для их выполнения в управленческом аппарате приводит к выделению

подразделений - технические архивы, канцелярия, протокольный сектор, отдел

бухгалтерского учета. Их работа не связана непосредственно с достижением

заданных целей управления, поэтому их не рассматривают как функции

управления, они являются информационными процедурами, обеспечивающими

процесс управления.

Таким образом, для проектирования организационных форм управления

необходимо рассматривать его функции как определенные этапы процесса

принятия и реализации решений, непосредственно связанные с обусловленной

структурой целей объектами управления.

ВОПРОС №18.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИЙ социального УПРАВЛЕНИя, ИХ СОДЕРЖАНИЕ И

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, КОНТРОЛЬ И МОТИВАЦИя.

I. Планирование - предполагает решение о том, чтобы достичь

поставленных целей.

Отвечает на 3 вопроса:

1. положение в настоящий момент;

2. направление движения;

3. средства и способы достижения целей.

Один из способов обеспечения единого направления усилий всех членов

организации к достижению целей.

Планирование должно осуществляться непрерывно для сохранения

деятельности организации и из-за постоянной неопределенности будущего.

II. Организация - создание некоей структуры. Определение и

распределение полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий - средство, за счет которого руководство

осуществляет выполнение работ за счет других людей.

III. Мотивация - побуждение. Задачей является выполнение работы членами

организации в соответствии с делегированными обязанностями и в соответствии

с планом.

Для эффективной мотивации руководителям своих сотрудников необходимо

определить истинные потребности своих подчиненных и обеспечить реализацию

этих потребностей через хорошую работу.

IV. Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно

достигает своих целей.

3 аспекта контроля:

1. установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть

достигнуты в определенный отрезок времени. Основывается на планировании.

2. измерение - соотношение реально достигнутых результатов с ожидаемыми,

желаемыми результатами.

3. действие - для коррекции серьезных отклонений от предполагаемого

первоначального плана.

Связующие процессы:

Все функции управления требуют принятия решений, коммуникаций и обмена

информацией.

Принятие решений - выбор альтернативы, ответ на вопрос КАК и ЧТО

планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.

Основное требование для принятия эффективного решения - наличие

адекватной точной информации.

Коммуникации - единственный способ получения такой информации.

Коммуникации - процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием.

ВОПРОС №19.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

СТРАТЕГИя - ЭТО ГЕНЕРАЛЬНАя ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ, ВЫяВЛяЮЩАя ПРИОРИТЕТЫ

ПРОБЛЕМ И РЕСУРСЫ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и

поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее

потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на

четко сформированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных

целей и задач.

Смысл и особенности стратегического планирования состоят в следующем:

оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в

ущерб решению долгосрочных задач;

ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих

изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты

распределения всегда ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и

мобилизовать имеющиеся ресурсы на достижение этих целей.

Процесс стратегического планирования состоит из взаимосвязанных этапов

и осуществляется совместно руководством фирмы с сотрудниками маркетинговых

служб:

Определение задачи организации;

Создание стратегических хозяйственных подразделений;

Установление целей маркетинга;

Ситуационный анализ;

Разработка стратегии маркетинга;

Реализация тактики;

Слежение за результатами.

Задачи организации обусловлены ее долгосрочной ориентацией на какой-

либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить

через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции

выполняются и какие производственные процессы используются. Она более

комплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности.

Задачи организации изменяются, если фирма выходит на рынок с новым товаром

или услугой, прекращается реализация прежних товаров и услуг, завоевывается

новая группа потребителей, расширяется или сужается область деятельности

посредством приобретений или продаж.

После определения своей задачи организация формирует стратегические

хозяйственные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-

либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном

рынке, и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение

всех функций и стратегию.

Стратегические хозяйственные подразделения - это основные элементы

построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие

общие характеристики: конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного

из руководителей фирмы во главе, контроль над своими ресурсами, собственную

стратегию.

ВОПРОС №20.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ДЕЗОРИЕНТАЦИИ И НЕПРАВИЛЬНОГО ТОЛКОВАНИя (ЦЕЛИ И

МЕТОДОВ) РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО РАЗРАБАТЫВАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЛАНЫ И КОНКРЕТНЫЕ

УКАЗАНИя ПО ОБЕСПЕчЕНИЮ ЦЕЛЕЙ И НАЛАДИТЬ ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИчЕСКОГО

ПЛАНА.

Политика - общее руководство для действий и принятия решений

(дополнительные ориентиры во избежание дезориентации и неправильного

толкования долгосрочных и тактических планов).

Формулируется высшим руководством на длительный период.

Процедуры - действия, которые следует предпринять в конкретной

ситуации. Нет необходимости заново повторять анализ, который дал в

результате удовлетворительное решение. Рассчитаны на ситуации, в которых

имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Инструменты (управленческие) для обеспечения высокой степени

согласованности при реализации стратегического плана:

бюджеты;

управление по целям;

подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и

использования фондов.

Основные компоненты формального планирования:

ТАКТИКА - краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными.

Тактику разрабатывают в развитие стратегии на уровне руководства

среднего звена.

Результаты тактики проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными

действиями.

ПРАВИЛА - точно определяют, что должно сделать в специфически единичной

ситуации. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы

гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно

применяет правила.

БЮДЖЕТ - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной

форме, для достижения целей, также представленных в количественном

выражении:

1 шаг: выражение в числовой форме ресурсов и целей;

2 шаг: этапы составления бюджета:

а) объявление высшим руководством общих целей фирмы;

б) подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

в) анализ руководством предложений по бюджету и затем отделы

переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства;

г) распределение ресурсов внутри фирмы.

ВОПРОС №21.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК МЕТОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

ВОЗМОЖНОСТЬ ОБЪЕДИНИТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ чЕЛОВЕчЕСКИХ

РЕСУРСОВ.

Как способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные

воздействия контроля человека.

4 этапа:

1. ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ.

После долгосрочных и краткосрочных целей для высшего руководства, эти

цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке.

Подчиненные руководители должны вырабатывать свои собственные цели

(основывая их на целях своих начальников), которые должны способствовать

достижению целей их начальников. Однако руководители высших уровней имеют

больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.

Оценка практической возможности достижения целей.

Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

Облегчение поиска лучших и эффективных путей достижения целей.

Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных

планов и ресурсов.

Выявление непредвиденных обстоятельств

6 стадий планирования:

1. Определение основных задач и мер.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (создание

календарного плана выполнения операций в надлежащей последовательности).

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих

полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

3. ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.

Наступает после установленного периода времени. Его задача - определить

степень достижения целей, выявление проблем, помех, личных потребностей,

вознаграждение за эффективную работу.

Сравнение результатов работы с целями используется в качестве механизма

обратной связи для корректировки стратегии. Должно проводиться непрерывно и

охватывать все уровни.

Оценка осуществляется по критериям: качественным и количественным.

Качественные критерии: расширение объема услуг клиентам, углубление

знания рынка.

Количественные критерии: текучесть кадров, курс акций, чистая прибыль.

Эффект от оценки, если широко применяются стандартизированные критерии.

4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.

После установления причины, по которой не достигнута цель (работник,

структура, задачи или технология) применяются меры для корректировки

отклонения. Изменение одного из факторов с учетом воздействия, которое

окажет это изменение на другие аспекты организации.

ВОПРОС №22.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИя - ЭТО ПРОЦЕСС СОЗДАНИя СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ, КОТОРАя ДАЕТ

ВОЗМОЖНОСТЬ ЛЮДяМ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ЕЕ ЦЕЛЕЙ.

Организационный процесс:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие

направлениям деятельности Разделение видов деятельности на те, которые

должны выполняться линейными подразделениями, и те, которые должны

выполняться штабными подразделениями организации.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

Связывает высшие и низшие звенья уровней управления и обеспечивает

возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководством устанавливаются отношения

между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на

себя ответственность за их выполнение.

С делегированием связаны концепции ответственности и организационных

полномочий.

Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать

за их удовлетворительное решение.

Полномочия всегда ограничены: их пределы определяются политикой,

процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий

расширяются в направлении более высоких уровней.

Линейные полномочия - те, которые передаются непосредственно от

начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает

иерархию уровней управления организации.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных

задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Организационные структуры основываются на планах, поэтому изменение в

планах может потребовать изменений в структуре.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и

направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных

задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Классическая концепция передачи полномочий - от высших уровней низшим

уровням организации.

Концепция принятия полномочий: полномочия - это информация

(приказание), на основе которой участник организации направляет свои

действия и определяет, что он обязан делать в рамках задач организации.

Штабные полномочия:

- рекомендательные полномочия

- обязательные согласования

- параллельные полномочия (право отклонять решения линейного

руководства, система контроля для предотвращения грубых ошибок и

уравновешивания власти

- линейные полномочия внутри аппарата

- функциональные полномочия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15