Рефераты

Главная

Логика

Логистика

Маркетинг

Масс-медиа и реклама

Производство и технологии

Психология

Разное

Религия и мифология

Начертательная геометрия

Не сортированные

Оккультизм и уфология

История экономических
учений

Макроэкономика
экономическая

Без категории

Искусство и культура

Исторические личности

Ответы на вопросы государственного экзамена

Хотя, казалось бы, теории человеческих потребностей Маслоу дала

реальное описание процесса мотивации, но практика показала, что ее выводы

не полностью согласуются с реальностью. Этой теории не удалось учесть, что,

по-видимому, не существует четкой иерархии потребностей, не учитывались

индивидуальные особенности.

Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней,

была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три

потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается

как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще

всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. не боящиеся

конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они

хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку

оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Это не обязательно

карьеристы.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого

человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до

успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют

умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную

ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими

результаты поощрялись вполне конкретно. Если вы хотите мотивировать людей с

потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной

степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные

полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных

задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми

результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности: такие люди

заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений,

оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут

привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности

социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не

ограничивающую межличностные отношения и контакты, руководитель может также

обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и

периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками

разработали еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. На

основании исследования. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно

подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиенические

факторы" и "мотивация".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических

факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они

достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут

мотивировать человека на что-либо; В отличие от этого отсутствие или

неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их

наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на

повышение эффективности деятельности.

Расхождения теорий Маслоу и Герцберга начинаются в трактовке

воздействия гигиенических факторов. Если Маслоу рассматривал гигиенические

факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, то Герцберг

утверждает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические

факторы только тогда. когда сочтет их реализацию неадекватной или

несправедливой. Наличие гигиенических факторов не будет мотивировать

работников. Оно только предотвратит возникновение чувства

неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации,

руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и

мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга

эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно,

мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и

указать то, что они предпочитают.

Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что

мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать

никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в

аналогичной ситуации. Позднее исследователям стало ясно, что для того,

чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные

поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого

подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных

с ними факторах, определяющих поведению людей. Процессуальные теории

рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек

распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает

конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования

потребностей, но считают. что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией

его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных

последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий,

теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности

определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания

подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты;

результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность

вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) -

это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и

достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация

будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной

самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного

обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для

выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания

определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень

результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет

ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением

или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут

вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не

достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это

валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это

предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения,

возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у

различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения

различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на

достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если

валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не

слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой

деятельности в этом случае будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация

= З-Р х Р-В х валентность.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное

вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство

организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями

сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение

предлагается до его оценки работниками фирмы.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое

соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с

этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень

результатов, ожидаемых от подчиненных.

Теория справедливости.

Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение

полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с

вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если

сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает,

что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у

него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо

мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления

справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно,

когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее

интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным

изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в

том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают

справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность

труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у

сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм

выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и

заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле

нет.

Модель Портера - Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную

теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории

справедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие,

полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно

модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех

переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей

человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень

затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и

того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами

усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня

результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как

чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и

самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала

руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением

означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо

сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти

вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые

руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная

линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как

справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с

теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени

справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом

их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно

вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие

человеком будущих ситуаций.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что

высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не

следствием его. Рассматриваемая модель показывает, что мотивация не

является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Мотивация и деньги.

Дуглас Мак Грегор дал названия теориям, которых чаще всего

придерживаются относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он

назвал "Теория X" и "Теория Y". Руководитель, попадающий в группу Теории X,

склонен к созданию организационного климата с жестким контролем,

централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием

сотрудников в процессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой

стороны, понимает, что эффективному организационному климату свойственно

более свободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая

опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее

участи сотрудников в процессе принятия решений. Хотя есть ситуации, в

которых каждый набор предположений может оказаться уместным, на

современного, знающего рабочего скорее всего влияет Теория Y.

Теория X - представляет собой традиционный подход к оценке индивида и

его отношения к труду. _Основные предпосылки . этого подхода следующие.

1. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при

возможности стремится избежать труда.

2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей

необходимо принуждать, контролировать, направлять

или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно

напряженно для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили,

стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более

всего предпочитает собственную безопасность. Мак Грегор не считал эти

допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать

их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежных

доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует

пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений о

поведении человека.

Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение

к труду. Она базируется на достигнутом понимании

поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду,

истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким

образом, основывается на результатах современных исследований.

Основные предпосылки, как их сформулировал Мак Грегор, включают

следующее:

1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же

естественны, как в играх или на отдыхе.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными

средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации.

Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к

целям, в достижении которых он заинтересован.

3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним

целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.

4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только

принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и

творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее

широкому, а не узкому кругу людей.

6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности

среднего человека используются далеко не полностью.

ОСНОВНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ТЕОРИЙ X И Y

|ТЕОРИЯ X |ТЕОРИЯ Y |

|1. Статическая стратегия управления |1. Динамическая стратегия управления|

|2. Дальнейшее совершенствование |2. Дальнейшее совершенствование |

|человека невозможно |человека возможно |

|3. Единоличный полный контроль |3. Признаются у человека потребности|

| |в селективной активности |

|4. Активность работника в |4. Активность работника в |

|организации ограничена в силу самой |организации ограничена способностью |

|природы человека |управляющих к руководству |

|5. Неэффективная работа организации |5. Неэффективная работа организации |

|обусловлена природой людей, которым |обусловлена плохим управлением |

|необходимо руководить | |

Мак Грегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно

провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y

лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые

теории управления.

Иными словами, теория Y неполна, т.е. содержит лишь часть возможных

предположений о природе индивида, но не о стратегии управления.

Теория Z = теория японского менеджмента.

ВОПРОС № 29.

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ФУНКЦИя КОНТРОЛя В УПРАВЛЕНИИ РАССМАТРИВАЕТСя КАК ПРОЦЕСС, ПРИ ПОМОЩИ

КОТОРОГО РУКОВОДСТВО ПОЛУчАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМ СОСТОяНИИ ДЕЛ ПО

ВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВ, О ХОДЕ РЕШЕНИя ЗАДАч. ЭТОТ ПРОЦЕСС СОСТОИТ ИЗ УСТАНОВКИ

СТАНДАРТОВ, ИЗМЕРЕНИя ФАКТИчЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКИ

ДЕЙСТВИЙ В СЛУчАЕ, ЕСЛИ ИМЕЮТСя БОЛЬШИЕ РАЗЛИчИя МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТАМИ И

УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. ГЛАВНОЙ ПРИчИНОЙ НЕОБХОДИМОСТИ КОНТРОЛя

яВЛяЕТСя ТО, чТО ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ОБЛАДАТЬ СПОСОБНОСТЬЮ ВОВРЕМя ВЫяВЛяТЬ

СВОИ ОШИБКИ И ИСПРАВЛяТЬ ИХ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПОВРЕДяТ ДОСТИЖЕНИЮ ЕЕ ЦЕЛЕЙ.

Принято различать 3 вида контроля: предварительный, текущий,

заключительный.

Предварительный контроль - начинается до решения управленческой задачи.

Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности,

планирования операций по решению задач. Предварительный контроль

осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил и

процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого

процесса путем моделирования его характеристик.

Текущий или оперативный контроль - осуществляется от начала

управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого

результата. Цель текущего контроля - вовремя обнаружить отклонения от

намеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя.

Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным

отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена.

Третий вид контроля - заключительный, т.е. контроль результатов решения

задачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую

для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной

работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого

вида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.

ВОПРОС №30.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ,

ЕЕ СОСТАВ И НАЗНАЧЕНИЕ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур -

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях

организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший

фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных

его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,

можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций

управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и

ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее

выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет

организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество

труда коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся

на двух более общих классификациях организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура -

это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем

соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения

полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна

приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов

коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д.

Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках

формальной структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных

структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур

управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие

структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого

деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры,

позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная

структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности,

формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации

различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций

(дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень

дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности

(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более

формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней

действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является

степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от

того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,

дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть

структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой

управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные

структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами

деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит

между этими двумя крайними положениями.

ВОПРОС №31.

ВИДЫ СВЯЗЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ административного УПРАВЛЕНИЯ.

ЭЛЕМЕНТЫ И ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОТНОШЕНИя МЕЖДУ ОРГАНАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя РЕАЛИЗУЮТСя чЕРЕЗ СВяЗИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ. ОТНОШЕНИя УПРАВЛЕНИя ВНЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВяЗЕЙ

НЕВОЗМОЖНЫ.

Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не

обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует

затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых

упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности

функционирования системы.

Связи:

По природе возникновения: прямые и обратные.

По направлению, обусловленному взаимным расположением органов

управления в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные.

По характеру воздействия органов друг на друга: линейные

функциональные.

От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами

в значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует

разделять понятия функций управления и функций отдельных органов

управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны

по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы,

а также применяемых технических средств и методов управления, то их

разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с

упорядоченностью отношений и связей.

Все подразделения аппарата управления называются звеньями

организационной структуры.

Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к

какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно

употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать

терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не

употреблять термин типа «двухзвенная структура».

ОТНОШЕНИЯ и СВЯЗЬ - разные понятия.

Отношения - свойство каждой пары взаимодействующих элементов,

обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое

определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном

функционировании.

Связь - как форма проявления отношений в системе управления

представляет собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией,

носителями или генераторами которой они являются.

Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и

содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре

распределению полномочий, характеризует ОРГАНИЗАЦИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению

к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.

Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств

ее органов и характера отношений между ними.

Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит

от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов,

внешние воздействия).

Органы могут находиться в отношениях:

соподчинения - принадлежат одному уровню структуры;

распорядительства - подчинения (принадлежат разным уровням).

ВОПРОС №32.

МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.